На одном недавнем тренинге, посвященном лидерству и личному влиянию, возникла интересная дискуссия. Разбирали теорию потребностей МакКлелланда, и вопрос одного из участников тренинга был примерно таким: «Наличие у человека воли к власти — достаточное ли условие успешности его в качестве руководителя? Какое место в успехе руководителя занимают воля к общности и воля к совершенству?»

Итак, согласно теории потребностей МакКлелланда, людьми движут три ключевые потребности, или (у автора) воли:

Потребность во власти

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность в причастности

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Потребность в успехе

Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

А теперь – изначальный вопрос: «Наличие у человека воли к власти — достаточное ли условие успешности его в качестве руководителя?» Дискуссия разгорелась жаркая, и к однозначному ответу так и не пришли – участники решили, что слишком много переменных. Уверенно можно лишь сказать, что люди с потребностью власти — это совсем не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, сам МакКлелланд отмечает:

«У тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Не знаю как вам, а мне на основании этой цитаты представляется, что воля к власти реализуется эффективно и конструктивно, когда она подкрепляется двумя другими; что скажете?

Думаю, что всем читателям будет полезно освежить в памяти эту теорию, и сделать свои собственные выводы. Особенно это будет актуально для тех руководителей, для которых нематериальные методы мотивации являются едва ли не единственными доступными на сегодняшний день.

Я продолжаю предлагать своим читателям информацию, которая не только “питает духовно”, но может дать и вполне материальные (например, “шелестящие”) результаты. Сегодня – как раз такой случай: хочу сообщить вам о возможности, которая может для кого-то стать настоящим трамплином в его карьере.

У одного из моих уважаемых клиентов есть “горящая” вакансия. Эта компания входит в производственный холдинг, который знают все (уверен, просто абсолютно все), и работать в котором для многих является мечтой. Итак, название компании LLK-International, а холдинга – ЛУКОЙЛ. Слышали? Для тех, кто не слышал: http://www.lukoil-masla.ru/

В то время, когда рынок “замер” в ожидании очередной волны увольнений, они процветают и даже активно расширяются, и в этой связи ищут региональных представителей. Именно поэтому срочно (точнее, “вчера” ) требуется амбициозный и энергичный человек для работы в Москве и области.

Кадровая служба компании гибка, и внимательно рассмотрит резюме всех, обладающих опытом работы в крупной FMCG-компании. Если такой опыт в вашем резюме будет фигурировать, то вы получите подробную информацию об условиях работы, и прочем. Ваших резюме ждет Елена Ратникова по адресу: RatnikovaEV@Lukoil.com

А если эта информация неинтересна вам – не поленитесь переслать ее тем, кого она может заинтересовать. Возможно, кто-то ищет именно такую работу, а LLK ищет именно его!!!

Вакансия: Региональный представитель, г. Москва

Функциональные обязанности:

Зона ответственности — Москва и область.
Обеспечение объема продаж на вверенной территории.
Мониторинг текущей рыночной ситуации.
Построение отношений и контроль за деятельностью дистрибьютера и дилеров.
Планирование и проведение маркетинговых активностей.
и пр.

Требования:

Высшее образование.
Опыт работы в крупной FMCG компании.

Условия:

Конкурентная заработная плата.
Социальный пакет согласно ТК

Отгадайте с трех раз — какое отношение я имею к налогам, учету, праву? В общем, такое же, как и любой другой человек – право соблюдаю, налоги плачу, учет веду. Однако, теперь я к этой теме имею отношению более непосредственное – потому что газета с таким названием предложила мне выступить комментатором материала под названием “Как убедить подчиненных, что все будет хорошо”.

Как понятно из названия, материал – о том, что делать руководителю, чтобы не допустить паники среди персонала,  ожидающего осенней волны кризиса и связанных с ним обещанных сокращений. Вот небольшой фрагмент моего комментария:

Неопределенность – это самый страшный враг в данной ситуации. «Лучше ужасный конец, чем ужас без конца», говорит поговорка, которая вполне справедлива в данной ситуации. И это означает, что задача руководства (в широком смысле) – максимально снизить тревожность у своих подчиненных. Можно говорить о трех уровнях этой работы:

• Корпоративный уровень. Это уровень высшего руководства, которое принимает некий «свод правил хорошего тона на период кризиса». Это мероприятия и решения, которые затрагивают всю компанию в целом. Именно на этом уровне определяется, например, что взаимная критика возможна только с глазу на глаз при закрытых дверях, или что распространение плохих слухов и новостей – это удар по собственной компании, и прочие «что такое хорошо и что такое плохо».
  Так, например, одним из частых запросов, получаемых в последнее время мною как бизнес-консультантом, является проведение стратегических сессий для руководителей высшего и среднего звена, на которых менеджмент компании формализует свои представления о том, как бы ему хотелось, чтобы себя вели сотрудники их компании. Эти представления ложатся в основу документа, своего рода меморандума, который доводится до сведения всех сотрудников, и служит основой для разрешения всех возможных разногласий, возникающих в кризис.
• Уровень подразделений. Это «мелкооптовые» мероприятия на сплочение одного или нескольких отдельно взятых отделов. Ключевая цель таких мероприятий – с одной стороны, показать сотрудникам, что несмотря на кризис, жизнь не останавливается; с другой — создать для работы позитивный фон и доброжелательную атмосферу. В данном случае важнее сам факт проведения таких событий, нежели их пафосность и размах: нет никакой необходимости тратить деньги, который сейчас и так в дефиците – можно обойтись совершенно малобюджетными или вовсе бесплатными решениями.
  К примеру, руководство одной из компаний, которую я консультирую, нашла отличный способ сплотить сотрудников и одновременно показать им, что их положение – отнюдь не самое худшее: они взяли шефскую помощь над детским домом, которому помогают не деньгами, а своими рабочими руками (в прямом смысле этого слова). Сотрудникам было предложено (по желанию, не обязательно) поехать туда, чтобы помочь кто чем может – кто покрасить стены, кто починить мебель, кто поиграть с детьми. Поначалу вызвалось немного, однако, в каждый последующий раз число желающих увеличивалось, пока в эту акцию не влились почти все сотрудники. Помощь другим отвлекла их от собственных проблем, совместная работа сплотила и дала новую тему для разговоров, нежели экономическая ситуация в стране.
• Индивидуальный уровень. Тут речь идет о «штучной» работе с каждым сотрудником. Если на предыдущих уровнях мы говорили о связи «сотрудник-компания» и «сотрудник-подразделение», то здесь уже идет речь о связи «сотрудник-руководитель», или «человек-человек». Именно эту часть работы руководителя зачастую считают наименее значимой, но на самом деле, именно здесь закладываются основы такого отношения сотрудника к своей компании, как лояльность и преданность.
  Доверительный разговор может творить чудеса. Именно руководитель в беседе «один на один» сможет успокоить сотрудников, объяснить им, что все будет хорошо. Однако, для того, чтобы сотрудник не испугался и поверил своему руководителю, важно, чтобы это был именно разговор, а не монолог. В такой беседе будут неуместны громкие лозунги. Полуофициальная тональность и умеренная громкость создадут более располагающую атмосферу.
  Начать такой разговор лучше всего с вопроса о том, как сам сотрудник оценивает текущую ситуацию. Пусть он выскажет все, что его беспокоит; выплеснет наболевшее. Только после того, как будет выпущен «пар из ушей», уши будут открыты для того чтобы принять информацию от своего начальника. Если сотрудник будет проявлять настороженность (особенно тогда, когда разговоры «по душам» до сего момента приняты не были), можно попросить его мнения, или совета по какому-то актуальному поводу. Важно, чтобы он начал говорить.
  Только после этого руководитель может начинать разговор о том, что ожидает компанию и данного сотрудника. Важно, чтобы то что он скажет, опиралось на официальную позицию руководства – см. «корпоративный уровень» — тогда не будет никакого расхождения между тем, что говорят своим сотрудникам разные руководители.

Кроме этого, вопросы в материале затронуты самые разные, и в будущих выпусках я их обязательно освещу.

А есть ли упаднические настроения у вас в компании? Как с ними принято бороться? Пишите в комментариях! Давайте сформируем пул антипанических рекомендаций!

Сегодня опять >> звонили МГТС. На этот раз – молодой человек. Но так как я только-только “прихожу в себя” от напряженной тренинговой недели (кстати, из-за этого и не писал в блог так долго – было элементарно некогда), то настроения развлекаться не было – просто не стал с ним разговаривать. Все, что я мог сказать по поводу этой компании – полагаю, что уже сказал, добавить особо нечего.

Пришла пора подвести итоги двух конкурсов, которые объявлял несколько недель назад.

Сначала – о победе однозначной. Я обещал одному читателю блога, который даст лично мне наиболее полезный совет о том, что делать с моим аудиотренингом, подарить этот самый аудиотренинг. Итак, наиболее ценным для себя я считаю вот это мнение >>, автором которого является г-н Вавилов. Что ж, как написано в его комментарии – он не попал в группу тестирования тренинга, но получит его в готовом виде.

Сложнее с другим конкурсом, за который я обещал выслать вторую редакцию (пока неизданную) своей книги “БИБЛИЯ ПРОДАЖ: настольная книга “продажного” менеджера”. Я обещал, что победителей будет пять; однако, выбрать их оказалось нелегко. Тем не менее, я сделал свой выбор:

• Александр, автор самого первого комментария;
• Katerina, комментарий №5;
• Helen, №11;
• Ирина, №15 и
• Виталий, № 18

Победителей прошу написать мне с тех адресов, который вы указывали при написании комментария – если адреса совпадут, то я вышлю вам обещанный приз.

А тем, кого я не выбрал, хочу сказать, что если я не выбрал вас – это не значит, что мне не понравился ваш комментарий. Просто так сложились звезды; повезет в следующий раз.

Вчера мне позвонил Михаил Митрохин – начальник отдела продаж компании - моего клиента, ставший уже приятелем. Михаил пожаловался о том, что они профукали тендер, проводимый очень важным для них клиентом. Профукали несмотря на то, что по словам Михаила, там у них был «свой человек» - технический директор Коновалов, который обещал гарантированно продавить их предложение. По словам технического директора, предложение от Митрохина – как раз то, что ему нужно (он даже сам помогал его писать).

Но не продавил. Как выяснил Михаил, кроме этого самого технического директора, предложение в компании больше не понравилось никому - как он ни бился, говорит, ни финансовый, ни генеральный, ни административный директора, ни другие участники принятия решения выбрать его не согласились. Михаил попросил меня разобраться – что они сделали не так. Я для начала попросил его выслать мне тендерное предложение.

Мама родная… Присланный документ даже в архиве весил около 15 МБ. Таблицы, спецификации, технические характеристики, специальные термины, сравнения, графики, и все это – на почти 100 страницах… Что и сказать, это был тот самый случай, когда говорят «Без стакана не разобрать». Не откладывая дело в долгий ящик, сразу набираю Митрохину. Вот наш примерный диалог:

— Миш, скажи, вы знали, что решение будут принимать коллегиально?

— В общем, да.

— Как ты думаешь, человек, который выделяет деньги, но ничего не смыслит в технике, сможет понять из вашего предложения – что вы предлагаете?

— Нет, конечно; для этого технарем надо быть. Но мы и писали для технаря. По словам Коновалова, в таких вопросах ему доверяют безоговорочно. Но в этот раз не доверили.

— А как ты думаешь, могло ли кого-то, кроме него, убедить ваше предложение? Что, например, мог в нем увидеть для себя тот самый упомянутый тобою финансовый, или административный? Есть ли там хоть строчка для них?

— Нет, пожалуй…

Мораль сей басни такова: при написании коммерческого предложения, и вообще любого другого официального письма, надо иметь в виду, что рассматривать его могут совсем не те люди, с которыми поддерживаешь контакт. И их критерии выбора будут однозначно отличаться от очевидных. Собственно, именно поэтому написанию коммерческого предложения посвящена отдельная глава в моей книжке «БИБЛИЯ ПРОДАЖ: настольная книга «продажного» менеджера» (кстати, можно получить ее бесплатно – см. здесь >>). В ней я довольно подробно рассматриваю, как именно надо писать предложения, чтобы таких ситуаций не возникало.

Кроме того, именно этому посвящен мой отдельный тренинг – который так и называется — «25 причин, по которым клиенты выберут ваше коммерческое предложение», в тестировании которого принимало 25 человек из разных городов России – подробнее >>. Там этот вопрос рассматривается еще более детально.

P.S. Кстати, нужен ваш совет. Никак не решу, что делать с записью этого тренинга. Сейчас ее дарю некоторым своим клиентам, которые заказывают у меня двух и более дневный тренинг продаж. Может, выставить его в свободную продажу? Или менять на какие-то услуги? Или распространять еще на каких-то условиях? Как думаете? Автору самого полезного совета гарантирую – вы получите этот тренинг от меня бесплатно. Ваши советы пишите в комментариях