Не так давно меня в грубой и особо извращенной форме изнасиловал один клиент — по поводу цены на проведение тренингов. Скажу откровенно, что я из этих переговоров вышел не с самым лучшим для себя результатом. Что ж, хороший повод вспомнить — как правильно торговаться, а заодно — и написать новый пост на эту тему.

Что же произошло, и почему клиент был недоволен названной мною ценой? На мой взгляд, моя ошибка состояла в том, что на стадии выяснения потребностей я забыл уделить внимание такому моменту: я не выяснил, насколько клиент осведомлен о реальном состоянии рынка соответствующих услуг, и в частности — о том, каков средний прайс.

В этой связи, подумалось, что не только мне но и другим будет полезно вспомнить некоторые приемы торга, описанные в моей же книге БИБЛИЯ ПРОДАЖ: настольная книга «продажного» менеджера

Как дать минимальную скидку

Воз и маленькая тележка: воз со скидкой

Если клиент хочет купить нечто, что будет требовать в дальнейшем либо сервиса, либо расходных материалов – предложите ему скидку на основной продукт, если он купит его в комплекте с набором «сопутствующих товаров и услуг».

Например, оплатив сервисные услуги или расходные материалы за год вперед, он получает некую скидку на сам продукт.

Недостаток этого метода в том, что в дальнейшем он может начать торговаться с вами из-за стоимости этих самых «сопутствующих товаров»

Воз и маленькая тележка: тележка со скидкой

Метод, обратный предыдущему: вы даете скидку не на основной продукт, а как раз на прочие товары или услуги – сервис,  расходные материалы и пр. Таким образом, во-первых, вы совершаете основную продажу по выгодной вам цене; во-вторых, вы привязываете к себе клиента еще на определенный срок (лучше он будет в дальнейшем пользоваться этой услугой со скидкой у вас, чем без скидки – в другом месте); в третьих, извлекаете дополнительный доход, продавая ему дополнительные товары или услуги.

Купите воз – дадим еще и тележку

Этот вариант хорош, если клиент упорно не хочет покупать комплект (т.е. два вышеописанных способа не проходят) и настойчиво требует определенный размер или процент скидки, причем – неоправданно высокой скидки.

Попробуйте такой вариант. Просчитайте сумму скидки, которую он хочет получить, и дайте ему на эту сумму сопутствующих товаров или услуг – т.е. ту же самую скидку вы как бы даете ему товаром.

Например, клиент хочет купить некое оборудование, которое стоит 100 000 рублей, и просит скидку –  10 000 рублей. Предложите ему инвестировать все же 100 000 рублей, но за эту сумму предоставьте ему само оборудование плюс «бесплатно» – комплект услуг или расходных материалов (на спорную сумму – в данном случае, 10 000 рублей).

• Во-первых, это намного выгоднее, чем просто дать скидку на 10 000 рублей — вряд ли стоит приводить расчеты, демонстрирующие это.
• Во-вторых, продав ему дополнительную услугу в виде скидки, вы привязываете его к себе еще на некоторый срок.

Кроме того, у клиента сразу сложится правильное представление о стоимости расходных материалов и обслуживания.

Скидка «в деньгах», а не в процентах

Если клиент настойчиво просит скидку – старайтесь уходить от того, чтобы она вычислялась как некий процент от общей стоимости. Обсуждайте величину скидки в деньгах, а не процентах. Дело в том, что клиенту всегда радостнее слышать большие и цифры скидки, причем – здесь как раз он будет настаивать на круглых значениях. Поэтому на сумме покупки, например, 120 000  рублей, скидка «в целых 5 000 рублей» будет звучать гораздо привлекательнее, чем «всего 4,16%». Кроме того, для вас будет проще оперировать именно реальными цифрами, а не процентными.

Просите взаимных услуг и уступок

Если все же клиент упорно стоит на своем и не идет ни на какие ваши уловки – что ж, в некоторых случаях никуда не деться, придется давать скидку. Но… все равно в обмен на некую услугу со стороны клиента. Например, обсудите с ним такую возможность, как получение от него рекомендательных писем, или возможность сделать разовую рассылку по его базе клиентов, или что-то еще.

Также, если вы пошли клиенту на уступки – то это может быть достаточным основанием для того, чтобы в следующий раз просить уступок с его стороны. Не бойтесь сказать клиенту, что раз он лишает вас части вашего заработка – то он ваш должник, и тактично, но настойчиво настаивайте на оказании им взаимной услуги.

Другие приемы торга — в книге БИБЛИЯ ПРОДАЖ: настольная книга «продажного» менеджера

Некоторое время назад я  провел несколько дней в компании, занимающейся продвижением рекламных услуг. С наступлением кризиса, дела в компании стали идти неважно – рекламные бюджеты большинство клиентов посокращали в первую очередь. Сейчас вроде бы заказы стали появляться, но все равно не в том количестве, как хотелось бы; именно поэтому меня пригласили обсудить, что можно сделать в этой ситуации.

«Нам нужно сделать продажи более агрессивными», — сказал коммерческий директор компании на предварительной встрече. В качестве эталона деятельности, он несколько раз приводит фильм «Бойлерная» с Вином Дизелем и другими. «Нам нужны именно такие агрессивные продажи как там, — повторял он несколько раз, — чтобы отжимали каждого клиента по полной, на весь предел его возможностей»

Моя задача была – наблюдая за работой продавцов, выделить ключевые ошибки, которые мешают достигать нужного результата, и составить на их основании перечень рекомендаций и разработать комплексную программу (включая, разумеется, тренинги), которая могла бы как итог получить агрессивные продажи. Мне удалось послушать телефонные разговоры менеджеров, и с двумя из них съездить на встречи с клиентами. Одна из встреч была с новым потенциальным клиентом, другая – с давним «отвалившимся». На основании этого, я вполне смог сделать вывод о том насколько агрессивные продажи действительно в данном случае актуальны.

В случае с «отвалившимся» клиентом диалог складывался так. Оказалось что последняя акция, которая была проведена, не дала ожидаемого результата. Клиент деликатно не винит в этом данную рекламную компанию, списывая таки результаты на кризис; однако больше вкладывать в рекламу не имеет возможности. Менеджер же в ответ на этого «пел песни» типа того, что те 50 килобаксов не принесли результатов потому, что в кризис надо действовать более решительно, и настаивал на том, что для того чтобы вернуть те 50 – надо срочно потратить еще 100. Клиент отказывался; менеджер давил на нерешительность, недальновидность, недостаток амбициозности, и пр.

На аргумент клиента, что он бы и рад – да сейчас реально такой суммы нет, последовал ответ – «А вы возьмите кредит». Раздражение клиента было сложно не заметить; однако он его скрывал, и всего лишь предложил следующие условия: если вы так уверены в успешности — давайте разделим риски. Проведите рекламную кампанию; когда она даст свои результаты — мы получим ожидаемую прибыль и оплатим ваши услуги. Естественно, такой ответ «агрессивного» менеджера не вдохновил.

Еще более яркая картина была на встрече с новым (потенциальным) клиентам. Менеджер (другой) был просто «красавец» — в том смысле, что блистал своим умением пустить пыль в глаза. Однако, представитель компании-клиента был тоже «не лыком шит», и их встреча напоминала схватку двух боевых петушков, каждый из которых своей главной целью считал демонстрацию своей «крутости». Надо ли удивляться, что сделки не состоялось.

К счастью, руководство компании оказалось вполне «слышащим», и согласилось с тем, что изначально выбранная ими стилистика продаж лишь ухудшает ситуацию. В частности, они признали тот факт, что единственный стойкий результат их «агрессивных» продаж -  что их клиенты  исключительно одноразовые, постоянного сотрудничества с ними не получается, и после первой же сделки клиенты почему-то не хотят продолжать сотрудничество.

Сейчас разрабатываем и согласуем с руководством компании тренинговую программу, прямо противоположную изначальному запросу — а именно, будем учиться

• Проявлять гибкость (а не жесткость)
• Подстраиваться под клиента (а не настаивать на своем)
• Выявлять потребности (а не предлагать свое)
• Учиться делать взаимовыгодные предложения (а не выгодные себе и невыгодные для клиента)
• и пр.

А тем кто не смотрел «Бойлерную» — если вы работаете в продажах и тем более занимаетесь холодными звонками, то настоятельно рекомендую >> , весьма занимательный фильм!

Не секрет, что почти на каждом тренинге продаж учат о том, что прежде чем делать клиенту предложение – надо разобраться с его потребностями. Это позволит сделать свою презентацию более «адресной», наверняка «бьющей в цель», и тем самым повысит вероятность продажи и увеличит эффективность продавца.

Но не секрет также, что 99% продавцов в начале своего «продажного» пути перебаливают детской болезнью, симптомы которой выражаются убеждением: «Чем больше я говорю – тем я успешнее». И задача большинства тренингов продаж заключается как раз в том, чтобы эту установку изменить.

Лет пять назад, когда я совершенствовал свое тренерское мастерство в стенах Психфака МГУ на Моховой, мне рассказали об идее одной игры для тренинга, которая как раз и позволяет очень наглядно показать участникам, что презентация без достаточного анализа потребностей клиента обречена на провал. Суть игры заключалась в следующем:

• Один игрок выводился за дверь, и ему «на ухо» давалась инструкция о том, что он – потенциальный клиент туристической компании, и у него есть только одно значимое требование к туру – там не должно быть жарко, т.к. клиент ни кто иной, как Снегурочка. Однако, эту информацию клиент озвучивать должен только в том случае, если его об этом явно спросят; сам он ее говорить не должен.
• Другой игрок также получает «скрытую» инструкцию: он — менеджер по продажам туристической фирмы, которая является оператором широкого профиля и способна отправить туристов хоть на северный или южный полюсы, хоть на экватор; но специализируется все же на поездках в жаркие страны, и сейчас активно продвигает тур «Сказки Сахары».

Далее эти два участника «в аквариуме» разыгрывают ситуацию, а остальные участники оценивают каждый шаг продавца с точки зрения – приближало это его к заключению сделки, или напротив — отдаляло.

Кто является автором идеи – я, к сожалению, не знаю. Идея мне очень понравилась; я написал к этой игре подробные инструкции, ввел две дополнительные «конкурирующие» туристические фирмы, сделал так чтобы в игре участвовали все участники – тем самым у всех без исключения появилась возможность «прочувствовать» ситуацию на себе, а не только наблюдать за ней со стороны.

Эти инструкции я опробовал на одном из практикумов, проводимом там же, в МГУ, чуть подкорректировал инструкции, и именно в таком виде они впоследствии и перекочевали в копилку игр и упражнений МЭЙНСТРИМ – когда я начал сотрудничество с этой компанией. Эта инструкция стала очень популярной среди всех тренеров сети.

Не так давно, уже в качестве фрилансера, я получил приглашение от одного очень крупного клиента провести тренинг продаж. За несколько месяцев до этого там проводился тренинг одной известной западной тренинговой компанией, однако, результаты этого тренинга были неудовлетворительными, поэтому и пригласили меня.

Естественно, чтобы разобраться – в чем причины неуспеха предыдущего тренинга, первым делом я попросил их материалы. И представьте мое возмущение, когда я обнаружил там не только до боли знакомые страницы в раздаточном материале, но и написанную мною инструкцию «Туристической фирмы (Снегурочки) » — слово в слово, даже отредактировать поленились!

То что написанные мною тренинги и их части — инструкции, кейсы, упражнения и пр. — «гуляют» по рынку, для меня, разумеется, не новость; однако, одно дело, когда их использует тренер-фрилансер, прошедший мой «Тренинг тренеров»; другое дело – когда так поступает растопыривающая пальцы западная компания.

Разумеется, судиться я не собираюсь – тем более, что мой только текст, а не идея (хотя согласно закону об авторском праве, защите подлежит именно он). Решил иначе: раз уж эта игра «пошла в народ» — то и пусть идет. Качайте >> на здоровье написанную мною инструкцию, пользуйтесь. Автору идеи — большое спасибо; буду рад узнать и опубликовать его имя.

P.S. К слову, западным воришкам игра мало чем помогла: участники тренинга после нее сделали вывод, что есть «не наши» клиенты, которых надо просто отпустить на все четыре стороны. Вместо ожидаемого увеличения объема продаж, результат был получен прямо обратный. Лучшее доказательство того, что пафосом не заменить незнание предмета, и если у тренера нет личного опыта продаж – то лучше ему тренинги по этой теме все-таки не вести.

А у вас воруют? Пишите в комментариях >>

Представление о том, что людей можно мотивировать только деньгами, а нематериальные методы мотивации – это просто «модные штучки», уверенно закрепилось в сознании огромного числа менеджеров. Однако, если смотреть на ситуацию глазами владельца бизнеса, то очевидно, что действительно эффективный руководитель добивается максимальной производительности от своих сотрудников, используя минимальное количество материальных ресурсов. И именно такой руководитель имеет больше шансов получить максимум карьерного роста, и именно такие руководители получают наиболее выгодные предложения.

Поводом для написания этого материала послужил закончившийся на этой неделе очередной модуль корпоративного «Тренинга для тренеров», который я провожу в крупнейшем российском банке. Тренерам, с которыми я работал, предстоит обучать руководителей, поэтому практикумы, которые они готовили, были посвящены именно теме «нематериальные способы мотивирования». Результаты нашей работы были столь впечатляющи, что хочется поделиться ими.

Вместе с коллегами мы освежили в памяти ключевые теории мотивации, «переложили» их на практическую деятельность руководителей, создали различные упражнения, написали кейсы, и разработали законченные тренинговые модули, которые помогут руководителям осознать неэффективные представления о мотивации сотрудников, и научиться добиваться повышения энтузиазма без использования дополнительных затрат, то есть – стать действительно эффективными руководителями.

И одной из теорий, которую мы рассматривали, была ERG-теория – как оказалось, малоизвестная среди менеджеров и тренеров. Вместе с тем, выяснилось, что именно она более убедительно, чем другие, объясняет – почему зачастую сотрудники превращаются в вечноголодных монстров, которые требуют только денег, и мало реагируют на нематериальные способы воздействия. Вероятно, многим будет полезно познакомиться с ней.

Ее автор, К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

1. экзистенциальные (existence);
2. социальные (relatedness);
3. развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория.

1. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа в целом совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности.
2. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу.
3. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.

Маслоу: неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор; восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня.

Альдерфер: отрицание идеи восхождения, и необходимости строго последовательного удовлетворения групп потребностей; человек может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Казалось бы, ничего нового — очередной «перепев» набившей оскомину пирамиды. Но не торопитесь с такими выводами. Существенная разница заключается в следующем:

По Альдерферу, если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую человек в состоянии удовлетворить. Таким образом, в ERG-теории возникает идея нисхождения потребностей.

Проще говоря, если мы, как руководители, отказываем человеку в возможности развития – он будет требовать больше реализации социальных потребностей (т.е. возможности общения, взаимодействия, уважения, и пр). Если же мы отказываем сотруднику и в этом – то он будет требовать более полного удовлетворения потребностей экзистенциального уровня (т.е. будет стремиться к бόльшей зарплате, бόльшему комфорту, бόльшей защищенности, бόльших гарантиях, и пр.)

А теперь – внимание, вопрос: так кто превратил сотрудников в вечноголодных монстров, которые хотят больше, больше и больше? Вывод, к которому пришли участники тренинга, таков. Если руководитель жалуется, что его сотрудники требуют только денег, и ничего другого им не надо — то возможно, у него есть хороший повод посмотреться в зеркало.

А вы как думаете? Пишите в комментариях >>

Как с помощью вопросов продавец может сформировать критерии покупательского выбора, и повлиять на то, какую именно покупку совершит клиент? С учетом того, что у меня – явная профессиональная деформация на теме «качество обслуживания», то ситуации когда меня самого обслужили суперпрофессионально, я тщательно коллекционирую, и рассказываю их на тренингах. Вот одна из этих историй – на мой взгляд, очень показательная.

Когда-то давно, когда я покупал свой первый автомобиль, критерии моего выбора сводились к очень простым требованиям: «недорогая иномарка». Советы друзей помогли остановиться на Hyundai Accent, за которую планировал выложить никак не более 10 килобаксов, и за которой я и пришел в автосалон.

А дальше началось волшебство. Менеджер сказал мне, что одобряет мой выбор – это отличная машина, надежная и удобная. Однако, уточнил он, насколько мой выбор окончательный? Возможно, он сможет мне подсказать какие-то другие модели, которые подойдут мне больше. Я, опасаясь, что меня «разведут» на что-то более дорогое, сказал, что вполне определился, и менять свое мнение не планирую.

Это хорошо, отреагировал менеджер, приятно иметь дело с людьми которые знают что хотят. А определился ли я так же наверняка с комплектацией? Ведь здесь очень много вариантов. Нет, честно ответил я. Не проблема, сказал менеджер, сейчас мы с Вами вместе разберемся, и вы легко сможете выбрать то что нужно именно вам. Разрешите задать вам несколько вопросов о том, как вы будете использовать машину? Пожалуйста, разрешил я.

Далее пошла череда вопросов:

• Для каких целей я покупаю машину – для повседневной езды на работу, или для нечастых поездок, и пр.?
• Планирую ли я ездить в основном один, или с пассажирами?
• Есть ли у меня гараж или гарантированное парковочное место?
• Буду ли я перевозить грузы, и если да то насколько часто?
• Буду ли я часто ездить по Москве в «пробочное» время?
• Предстоит ли мне часто переезжать в течение дня и парковаться в центре Москвы?
• Каков мой опыт вождения? Насколько уверенно чувствую я себя за рулем?
• Важен ли мне пафос выбранной модели, или я беру машину чтобы ездить?
• Что из допоборудования мне бы хотелось обязательно иметь?
• И пр.

Некоторые вопросы застали меня врасплох – по той простой причине, что сам я об этом на тот момент еще не задумывался. Однако, отвечая на эти вопросы, мне самому стало лучше понятно – чего я жду от своего будущего авто .

Закончив расспросы, менеджер сказал, что он примерно понял, что я хочу, и готов предложить мне два варианта. Первый – это одна из комплектаций Hyundai Accent, которую я и хотел. Второе предложение – это другая модель, которая гораздо больше подходит под мои потребности, и по его мнению — я безусловно был бы ею доволен больше; однако помня о том, что я уже остановился с выбором, он об этой модели говорить не будет, если я не хочу. Я попросил все-таки сказать.

Менеджер начал с того, как он понял мои потребности:

• Ездить буду в основном один, поэтому переплачивать за пассажирскую вместимость авто – нецелесообразно, как и за объем багажника;
• Ездить я планирую только по Москве, поэтому платить за повышенную проходимость по бездорожью смысла нет;
• Ездить буду в «часы пик», стояние в пробках весьма вероятно, поэтому низкий расход бензина будет большим плюсом;
• Опыт вождения у меня небольшой, а машину часто придется оставлять в местах, сложных с парковкой, а также гаража и гарантированного места для парковки у меня нет, поэтому небольшие габариты машины будут преимуществом;
• B кроме того – у меня нет необходимости покупать большую и пафосную машину, чтобы компенсировать ее объемом недостаток размеров гениталий и повысить самооценку;
• и пр., и пр., и пр. – все на основе того, что я сказал —

именно поэтому всем моим потребностям гораздо больше подходит другая модель Hyundai, а именно – Getz. Хотите посмотреть? Я захотел. Меня провели к машине, предложили посидеть в ней, потом предложили прокатиться на обеих моделях и самому сравнить – какой из них легче управлять, какую легче парковать, и пр. Сравнил, убедился – что действительно, для моих неокрепших водительских способностей Getz гораздо более подходящий вариант, и в итоге я стал совершенно счастливым обладателем этой маленькой и юркой машинки.

Примечательно, что комплектация, которую я взял, «тянула» уже на 15 тысяч долларов (вместе со всеми «прабамбасами»), не считая страховки – то есть в полтора раза больше того, сколько я планировал потратить. Таким образом, продав мне “маленькую” машину вместо “большой”, салон заработал на мне намного больше денег. Однако, с моей стороны сожаления о потраченных деньгах нет ни грамма, потому что, во-первых, я оказался очень доволен своей покупкой; а во-вторых, я испытал истинное удовольствие от профессиональной работы менеджера.

Ввиду того, что среди моих клиентов есть автосалоны, информацию — где именно я купил авто, и где так классно готовят менеджеров, оставим в тайне… А у вас есть такие примеры? Пишите в комментариях! Давайте учиться у тех, кто умеет работать!