Не секрет, что почти на каждом тренинге продаж учат о том, что прежде чем делать клиенту предложение – надо разобраться с его потребностями. Это позволит сделать свою презентацию более «адресной», наверняка «бьющей в цель», и тем самым повысит вероятность продажи и увеличит эффективность продавца.

Но не секрет также, что 99% продавцов в начале своего «продажного» пути перебаливают детской болезнью, симптомы которой выражаются убеждением: «Чем больше я говорю – тем я успешнее». И задача большинства тренингов продаж заключается как раз в том, чтобы эту установку изменить.

Лет пять назад, когда я совершенствовал свое тренерское мастерство в стенах Психфака МГУ на Моховой, мне рассказали об идее одной игры для тренинга, которая как раз и позволяет очень наглядно показать участникам, что презентация без достаточного анализа потребностей клиента обречена на провал. Суть игры заключалась в следующем:

• Один игрок выводился за дверь, и ему «на ухо» давалась инструкция о том, что он – потенциальный клиент туристической компании, и у него есть только одно значимое требование к туру – там не должно быть жарко, т.к. клиент ни кто иной, как Снегурочка. Однако, эту информацию клиент озвучивать должен только в том случае, если его об этом явно спросят; сам он ее говорить не должен.
• Другой игрок также получает «скрытую» инструкцию: он — менеджер по продажам туристической фирмы, которая является оператором широкого профиля и способна отправить туристов хоть на северный или южный полюсы, хоть на экватор; но специализируется все же на поездках в жаркие страны, и сейчас активно продвигает тур «Сказки Сахары».

Далее эти два участника «в аквариуме» разыгрывают ситуацию, а остальные участники оценивают каждый шаг продавца с точки зрения – приближало это его к заключению сделки, или напротив — отдаляло.

Кто является автором идеи – я, к сожалению, не знаю. Идея мне очень понравилась; я написал к этой игре подробные инструкции, ввел две дополнительные «конкурирующие» туристические фирмы, сделал так чтобы в игре участвовали все участники – тем самым у всех без исключения появилась возможность «прочувствовать» ситуацию на себе, а не только наблюдать за ней со стороны.

Эти инструкции я опробовал на одном из практикумов, проводимом там же, в МГУ, чуть подкорректировал инструкции, и именно в таком виде они впоследствии и перекочевали в копилку игр и упражнений МЭЙНСТРИМ – когда я начал сотрудничество с этой компанией. Эта инструкция стала очень популярной среди всех тренеров сети.

Не так давно, уже в качестве фрилансера, я получил приглашение от одного очень крупного клиента провести тренинг продаж. За несколько месяцев до этого там проводился тренинг одной известной западной тренинговой компанией, однако, результаты этого тренинга были неудовлетворительными, поэтому и пригласили меня.

Естественно, чтобы разобраться – в чем причины неуспеха предыдущего тренинга, первым делом я попросил их материалы. И представьте мое возмущение, когда я обнаружил там не только до боли знакомые страницы в раздаточном материале, но и написанную мною инструкцию «Туристической фирмы (Снегурочки) » — слово в слово, даже отредактировать поленились!

То что написанные мною тренинги и их части — инструкции, кейсы, упражнения и пр. — «гуляют» по рынку, для меня, разумеется, не новость; однако, одно дело, когда их использует тренер-фрилансер, прошедший мой «Тренинг тренеров»; другое дело – когда так поступает растопыривающая пальцы западная компания.

Разумеется, судиться я не собираюсь – тем более, что мой только текст, а не идея (хотя согласно закону об авторском праве, защите подлежит именно он). Решил иначе: раз уж эта игра «пошла в народ» — то и пусть идет. Качайте >> на здоровье написанную мною инструкцию, пользуйтесь. Автору идеи — большое спасибо; буду рад узнать и опубликовать его имя.

P.S. К слову, западным воришкам игра мало чем помогла: участники тренинга после нее сделали вывод, что есть «не наши» клиенты, которых надо просто отпустить на все четыре стороны. Вместо ожидаемого увеличения объема продаж, результат был получен прямо обратный. Лучшее доказательство того, что пафосом не заменить незнание предмета, и если у тренера нет личного опыта продаж – то лучше ему тренинги по этой теме все-таки не вести.

А у вас воруют? Пишите в комментариях >>

Представление о том, что людей можно мотивировать только деньгами, а нематериальные методы мотивации – это просто «модные штучки», уверенно закрепилось в сознании огромного числа менеджеров. Однако, если смотреть на ситуацию глазами владельца бизнеса, то очевидно, что действительно эффективный руководитель добивается максимальной производительности от своих сотрудников, используя минимальное количество материальных ресурсов. И именно такой руководитель имеет больше шансов получить максимум карьерного роста, и именно такие руководители получают наиболее выгодные предложения.

Поводом для написания этого материала послужил закончившийся на этой неделе очередной модуль корпоративного «Тренинга для тренеров», который я провожу в крупнейшем российском банке. Тренерам, с которыми я работал, предстоит обучать руководителей, поэтому практикумы, которые они готовили, были посвящены именно теме «нематериальные способы мотивирования». Результаты нашей работы были столь впечатляющи, что хочется поделиться ими.

Вместе с коллегами мы освежили в памяти ключевые теории мотивации, «переложили» их на практическую деятельность руководителей, создали различные упражнения, написали кейсы, и разработали законченные тренинговые модули, которые помогут руководителям осознать неэффективные представления о мотивации сотрудников, и научиться добиваться повышения энтузиазма без использования дополнительных затрат, то есть – стать действительно эффективными руководителями.

И одной из теорий, которую мы рассматривали, была ERG-теория – как оказалось, малоизвестная среди менеджеров и тренеров. Вместе с тем, выяснилось, что именно она более убедительно, чем другие, объясняет – почему зачастую сотрудники превращаются в вечноголодных монстров, которые требуют только денег, и мало реагируют на нематериальные способы воздействия. Вероятно, многим будет полезно познакомиться с ней.

Ее автор, К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

1. экзистенциальные (existence);
2. социальные (relatedness);
3. развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория.

1. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа в целом совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности.
2. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу.
3. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.

Маслоу: неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор; восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня.

Альдерфер: отрицание идеи восхождения, и необходимости строго последовательного удовлетворения групп потребностей; человек может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Казалось бы, ничего нового — очередной «перепев» набившей оскомину пирамиды. Но не торопитесь с такими выводами. Существенная разница заключается в следующем:

По Альдерферу, если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую человек в состоянии удовлетворить. Таким образом, в ERG-теории возникает идея нисхождения потребностей.

Проще говоря, если мы, как руководители, отказываем человеку в возможности развития – он будет требовать больше реализации социальных потребностей (т.е. возможности общения, взаимодействия, уважения, и пр). Если же мы отказываем сотруднику и в этом – то он будет требовать более полного удовлетворения потребностей экзистенциального уровня (т.е. будет стремиться к бόльшей зарплате, бόльшему комфорту, бόльшей защищенности, бόльших гарантиях, и пр.)

А теперь – внимание, вопрос: так кто превратил сотрудников в вечноголодных монстров, которые хотят больше, больше и больше? Вывод, к которому пришли участники тренинга, таков. Если руководитель жалуется, что его сотрудники требуют только денег, и ничего другого им не надо — то возможно, у него есть хороший повод посмотреться в зеркало.

А вы как думаете? Пишите в комментариях >>