Мы уже разобрали два из пяти наиболее типичных управленческих решений, принимаемых в кризис:  снижение заработной платы >> и изменение системы ее начисления >>, и обсудили – к каким последствиям они приводят. На одном из форумов, где была размещена моя статья, даже разыгрались нешуточные баталии по этому поводу – см. здесь >>

Сегодня — разговор о третьей ошибке; в частности, поговорим о сокращении численности работников, без озвучивания понятных для них правил увольнения, когда сотрудники не знают — кого из них могут сократить, а кого нет; и вообще — по какому принципу выбираются кандидаты «на вылет».

Неоднократно я видел у своих клиентов следующую картину: надеясь на лучший исход развития рыночных событий, руководство компании стремится сохранить максимум сотрудников, и поэтому использует свое право на сокращение численности сотрудников только тогда, когда платить им уже нет совсем никакой возможности.

Но увы, почему-то получаются обратные результаты: производительность труда продолжает снижаться; более того, сотрудники проявляют различные признаки нелояльности; начинают интересоваться сайтами и изданиями, посвященными поиску/предложению работы, и пр.; будущего в своей компании не видят, воспринимают ее как место где надо просто «пересидеть», при этом потихоньку начинают подыскивать другие варианты.

В чем ошибка? Как можно это объяснить?  Обращаясь к классическим управленческим теориям, опять вспомним нетленку. Второй уровень пирамиды потребностей Абрама Маслова: люди испытывают потребность в защищенности и безопасности — физической, психологической, социальной, и пр.; если этой безопасности нет, то прочие потребности — в том числе, в достижениях, в уважении, в принадлежности к коллективу — имеют риск быть отодвинутыми на второй план.

Об этом говорится у Фредерика Герцберга в его двухфакторной мотивационной модели: будучи мотивированными потребностями «низших» уровней, сотрудники работают «спустя рукава», только чтобы сохранить работу, и не более. Соответственно, вместо мотивации достижения в этой ситуации включается ситуация избегания. Ни о каких «трудовых подвигах» или стремлении выполнить свою работу хоть немного лучше, речи не идет.

Таким образом, действуя из лучших побуждений, зачастую руководители сами роют себе яму, «убивая» остатки мотивации в своих сотрудниках, что приводит к весьма плачевным результатам. Как этого не допустить?

Во-первых, необходимо повысить у сотрудников чувство стабильности. Чтобы снизить риски от сокращения численности сотрудников, необходимо довести до сотрудников некоторые правила увольнения сотрудников, которых руководство намерено придерживаться. В этих руководствах должны быть описанные как количественные, так и качественные принципы — сколько сотрудников могут уволить, когда, кого, по каким принципам будут отбирать, и пр.

Во-вторых, по возможности, сотрудники должны иметь возможность повлиять на то, в каком из этих списков (оставшихся или сокращенных) они окажутся – они должны четко знать, что они должны сделать, чтобы сохранить свою работу. Они не должны ждать, когда неподвластный им «перст судьбы» укажет на них, и они будут должны освободить место – вместо этого они должны четко понимать, как своим трудом заработать место в списке оставшихся — это устраняет ощущение безысходности, и меняет знак мотивации с минуса на плюс.

В-третьих, постоянные увольнения, не имеющие ни регулярности, ни обозримого конца, деморализуют сотрудников, лишая их не только спокойного сна, но и последнего желания работать. Отрубая по пальцу в день, в итоге теряют не только кисть, но и всю руку по самое плечо. Соответственно, там где это возможно, необходимо «отрубить одним ударом», чтобы оставшиеся сотрудники знали, что сокращения закончены, их чаша сия уже миновала, бояться нечего, и теперь они могут свое внимание сфокусировать на работе.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что даже в спокойные времена, если сотрудники не знают долгосрочных планов компании, то работу в ней они всегда воспринимают как одни из возможных выборов, а не дело своей жизни. Если же речь идет о «эпохе перемен» (в нашем случае — кризисе), то для сохранения работоспособного настроя сотрудников важно понимание каких-то хотя бы краткосрочных стратегий и политик.

Продолжаем разговор о пяти самых типичных управленческих ошибках, которые совершаются в связи с кризисом. В прошлый раз мы с вами поговорили о добровольно-принудительном снижении зарплаты, сегодня — об изменении системы расчета зарплаты (понижение оклада, увеличение переменной части). Это также очень типичное решение, которое принимают многие мои клиенты; и я наглядно вижу, к чему оно приводит. Читайте ниже — какие опасности есть у такого решения, и как их избежать.

Предположим, что изменения системы расчета зарплаты, запланированные руководством компании, подразумевают понижение оклада, и увеличение переменной составляющей. Добившись-таки согласия сотрудников на понижения оклада, руководство позаботилось о том, чтобы сотрудники не считали себя ущемленными, и даже предоставило расчеты, доказывающие благодаря увеличению переменной части по новой системе расчета зарплаты можно будет зарабатывать даже больше, чем раньше. Казалось бы,  работай — не хочу.

Но не тут-то было. Надеясь сэкономить на оплате, получают совершенно другой эффект, который еще глубже забивает компанию в ситуацию кризиса.

Руководство сталкивается со значительным снижением производительности труда. Даже самые ответственные сотрудники начинают проявлять чудеса неисполнительности. Сделанные руководством расчеты почему-то не вдохновляют персонал: в частности, последние считают сомнительным, например, что в сегодняшних условиях могут привлечь такое же количество клиентов, как раньше, или что размеры заказов  будут такими же, как раньше.  В чем проблема?

Парадоксально, но очевидная и любимая многими технология – «Заработал — получил» загоняет руководителя в угол, не давая ему возможности сохранить должный трудовой настрой коллектива. Расчеты «на бумаге» — явно недостаточны. До тех пор, пока сотрудники не убедятся в том, что эти расчеты действительно реальны, причем для каждого, они не будут вдохновлены ими. Необходимо обратить внимание на то, какие конкретные действия сотрудников (усилия) должны быть ими предприняты для того, чтобы требуемый результат был достигнут.

Если апеллировать к теориям менеджмента, то можно вспомнить две из них:

Теория справедливости Стейси Адамса: сотрудник прилагает столько трудовых усилий, насколько справедливым он считает вознаграждение за свой труд. В случае, если он считает недооцененной свою работу, или ему знакомы примеры более высокой оценки аналогичной работы, то он будет снижать свое трудовое рвение.

Теория ожиданий Виктора Врума: люди прикладывают усилия с соответствии с тем, насколько высоко они оценивают:
* вероятность что усилия приведут к результату
* вероятность что результат будет вознагражден
* вероятность что вознаграждение будет ценным

Таким образом, если руководство уже сделало этот шаг и сменило систему расчета зарплаты, в сторону понижения оклада и увеличения переменной части, то тогда необходимо срочно заняться детальной технологизацией ключевых бизнес-процессов, в частности, люди должны понимать, что конкретно (по шагам) они должны делать в сложившейся ситуации, чтобы иметь возможность сохранить свои заработки. Руководство должно быть готово привести примеры успешности этих шагов, или продемонстрировать их. Лозунгами в духе «Даешь план» эффекта добиться не получится!

Сталкивались ли вы с такими решениями? К чему они приводили? Приглашаю комментировать данное сообщение, как и все остальные.

Мой хороший друг и коллега Иван Остроумов (Краснодар), участник моего тренинга бизнес-тренеров, как-то затронул нашей в переписке такой вопрос: возможно ли, будучи интравертом, превратиться в экстраверта? По мнению Ивана, это поможет легче работать с клиентом, и успешнее продавать свои услуги. Надо сказать, что Иван не единственный, кто спрашивает про экстравертов и интровертов. И хотя когда-то очень давно я отвечал на похожий вопрос, решил вернуться к нему еще раз.

Действительно, существует очень распространеная точка зрения, что интраверты в продажах менее успешны. Так ли это на самом деле? Давайте подумаем. Делить людей на экставертов и интровертов первым начал Юнг, и согласно ему, интраверт — это человек, обращенный внутрь себя; размышления о действии для него приятнее, чем сами действия. Экстраверт же, в противоположность ему, живет действием и взаимодействием с окружающим миром, что с легкостью позволяет ему устанавливать контакты с окружающими людьми.

На первый взгляд, такая краткая характеристика  дает основания говорить о том, что действительно, экстраверты в продаже могут быть более успешны. Так,  в «быстрых» продажах (например, FMCG) действительно у экстраверта больше шансов. Но продажи — понятие очень широкое, и видов продаж — огромное количество, соответственно и типы людей, которые будут в них востребованы, также различаются. И умение быстро устанавливать контакт  не всегда является ключевой характеристикой, определяющей успешность продавца.

К примеру, в «длинных» продажах, после того как первичный контакт установлен, возникает другая задача — уметь его поддержить на должном уровне интереса в течение долгого периода, пока клиент принимает решение. И вот тут-то особенности интраверта пригодятся как нельзя кстати: не всегда обладая достаточной яркостью для того, чтобы «прийти, увидеть, победить», он завоевывает клиента глубиной, вдумчивостью, умением проникнуть в потребности, анализом ситуации, расчетом возможностей, и пр.

Таким образом, можно уверенно утверждать, что и экстраверт и интроверт имеют в продажах свои «выигрышные» зоны, как и «зоны риска» . Известное деление продавцов на «охотников» и «фермеров» вполне может служить иллюстрацией к делению на экстравертов и интровертов. Таким образом, очень спорно, что принадлежать к одному типу — лучше, чем к другому.

Что же касается вопроса — можно ли этот тип сменить... Считается, что этот тип определяется с рождения, и не меняется на протяжении всей жизни. Но значит ли это, что нам от рождения уготована определенная роль, и мы никогда не сможем выйти за ее пределы?

Отнюдь. Дело в том, что зная свои личные особенности, мы всегда сможем сознательным усилием «компенсировать» некоторые свойственные себе слабости.  Например,  типичная для интраверта модель поведения: в ситуации, когда надо с кем-то связаться, открыть окно Outlook и написать письмо — вместо того, чтобы позвонить или прийти, как сделал бы экстраверт. Что ж, хороший повод осознанно расширить собственные границы, и вести себя так, как повел бы себя «не я»!

Другая возможность — это, зная точно свой тип, выбирать такие жизненные ситуации, которые помогутпроявить максимальную эффективность, не «ломая» себя.

Буквально через несколько дней после того памятного разговора, о котором я писал недавно, снова возник повод вспомнить про технику телефонных продаж. К счастью, теперь — повод позитивный. В этот раз мне звонили из ИД Коммерсант, где я был подписан на большое количество изданий, среди них — журналы  «Деньги», «Власть», «Секрет фирмы».

Говоря откровенно, информация из этих изданий вряд ли может считаться оригинальной и свежей; и все новости лично мне гораздо удобнее черпать из интернета. Однако, когда я работал в МЭЙНСТРИМ, было как минимум две причины, почему я был подписан на эти журналы:

• Так как я был в постоянных командировках (нормальным было в месяц 3-4-5 поездок; однажды за три дня мне довелось совершить 6 авиаперелетов и побывать в 3-х городах — с перелетами через Домодедово), то возникал вопрос — чем занять себя в полете. Взять пару-тройку журналов с собой  было гораздо приятнее, чем читать выдаваемые в самолете КП, «Аргументы и факты» или  региональную бульварную прессу.
• К безусловным плюсам этих изданий относилось то, что они — полноцветные, и богато иллюстрированные. Поэтому, прочитанные журналы после этого использовались всеми тренерами компании как материал для коллажей и других заданий тренинга — поэтому все журналы хранились в стопке около моего стола в нашем офисе.

После моего ухода их МС  чтение журналов на высоте 10 000 метров стало неактуальным, а для проведения тренингов лично мной журналов ИД Коммерсант требовалось не так много, и вскоре стопка около моего домашнего рабочего стола стала угрожающе высокой. Поэтому, когда подписка подошла к концу, я решил что продлять ее не буду. Собственно, поэтому-то мне из ИД Коммерсант и позвонили.

Сотрудники ИД Коммерсант, как и представители МГТС, звонят мне регулярно — ничуть не реже, если даже не чаще. Однако, их техника телефонных продаж у меня не вызывают ни малейшего раздражения, и в какой-то степени я их звонкам даже рад — как любому проявлению профессиональной работы.

Что отличается?

1. Звонят и спрашивают всегда лично меня, обращаясь по имени- отчеству.
2. При звонке, напоминают о чем мы говорили в прошлый раз, и в их технике телефонных продаж разговор строится «не с нуля», а развивается с того места, на котором остановились в прошлый раз.
3. Продавая свои услуги (в данном случае — подписку на журналы), говорят не об услугах, а о том, зачем они мне могут быть нужны, и каким образом могут оказаться полезны. В этой связи, стремятся что-то узнать обо мне, а не только говорят о себе.

Фактически, разговор с девушкой из ИД Коммерсант напоминет разговор с давней знакомой, а не процесс впаривания. Их техника телефонных продаж выстроена так, что даже мне (!!!) неудобно отказывать.

А вы могли бы привести позитивные примеры телефонных продаж? Предлагаю начать составление черного и белого списка — полагаю, это будет очень полезно, чтобы можно было иметь наглядные примеры «Как надо» и «Как НЕ надо»!

Уже писал >> не раз и не два о технике холодных звонков, и о бесконечно надоевших МГТС. Вчера – продолжение. Представьте себе: окончание первомайских праздников, народ отдыхает, елки выбрасывает, и тут снова раздается телефонный звонок техника которого оставляет желать много лучшего.

Как обычно, отлично поставленный голос (судя по всему, МГТС технику телефонных звонков понимают только как тренировку голоса).

— Здравствуйте, меня зовут Ирина, Московская Городская Телефонная Сеть. Скажите пожалуйста, в вашей семье есть пользователи интернет?

Блин. Я уже сбился со счета, какой раз девушки с красивыми голосами задают мне этот вопрос. Записать мой ответ и использовать его при следующем звонке слабо? И хоть бы одна из звонивших поинтересовалась – как меня зовут, что ли.

Начинаю откровенно над девушкой прикалываться, чем полностью лишаю ее дара речи. В ее скриптах моих ответов явно нет, а без них она совершенно не понимает, как со мной разговаривать.

Грустно. Вбуханы деньги, явно – немалые; наверное, какой-то отклик есть; но максимальный ли он, при таких звонках? Говоря откровенно, странно даже слышать такой низкий уровень техники телефонных звонков при нынешней рыночной ситуации. Кризис на дворе, как-никак… Или в МГТС все так блестяще, что можно кидаться деньгами?

Выводы, которые я сделаю для себя, как для тренера:

1. Техника телефонного разговора – это не только скрипты (сценарии). Это еще и умение от них отходить, и действовать “по ситуации”. Это сложнее с точки зрения исполнения,  но многократно эффективнее с точки зрения результата. (Жадно потирая руки: никуда вы от нас, тренеров, не денетесь).
2. Обучение технике холодных звонков должно обязательно сопровождаться оснащением необходимой технической базой. Например, в данном случае, отсутствие CRM и ведения истории звонков вызывает большое недоумение – каждый последующий звонок от них и разговор “с начала” все больше раздражает.
3. Для действительно виртуозного владения техникой холодных звонков недостаточно быть говорящей головой – крайне желательно, чтобы в ней еще были мозги. А посему, миф что в call-центре можно работать вообще всем подряд, не подтверждается.
4. Звонки должны анализироваться, и скрипты постоянно исправляться. Полагаю, разговоры записываются; но прослушивает ли кто-то их? Все разы, что мне звонили, я был неоригинален в своих издевательствах над девушками; в общем, можно было придумать какие-то “ходы” и на этот случай.
5. И пр.

Пожалуй, это ключевое, что подумалось на тему техники холодных звонков, хотя можно продолжить.

А вам тоже звонят?