В прошлый раз мы обсудили Топ-5 типичных управленческих решений, ухудшающих положение компании в кризисе . Разбираем подробнее? Сегодня – пункт первый – а именно, «Добровольно-принудительное» уменьшение зарплаты. Для тех, кто не в курсе – напоминаю:

Руководители предлагают сотрудникам добровольно подписать документ о том, что они согласны на уменьшение зарплаты, скажем, на 50%. Тех, кто не согласился на уменьшение зарплаты «по хорошему», находят способы заставить сделать это «по плохому». Тем, кто все равно отказывается, предлагают уволиться «по собственному», чтобы не выплачивать им положенные при сокращении деньги. Если уволиться «по собственному» также отказываются, то используют шантаж, подставы, и пр., в крайнем случае - увольняют по «статье».

Что толкает руководство на этот шаг уменьшение зарплаты — – понятно, и полагаю, что эти мотивы в дополнительных комментариях вряд ли нуждаются. Для нас гораздо интереснее – как данное решение было реализовано, к чему приводят такие действия; что получается в итоге, и как можно было сделать иначе?

На практике, сложностей с внедрением уменьшения зарплаты оплаты оказывается намного больше, чем ожидалось. Во-первых, вопреки ожиданиям руководства, сотрудники необходимость подписывать данный документ воспринимают почему-то без энтузиазма. Сотрудники не видят связи между такими фактами, как «У НАС возникли сложности, поэтому ВЫ должны согласиться на уменьшение зарплаты…», и считают, что раз сложности возникли не по их вине – то не они должны страдать в зарплате.

Во-вторых, как правило всегда находится несколько «возмутителей спокойствия», которые отказываются принимать условия руководства, и призывают «к народному бунту». Большей частью, революционеры оказываются в меньшинстве (рядовой персонал им сочувствует, но боится принимать открыто их позицию), поэтому руководство находит способы от них избавиться (служебные записки, докладные и прочие способы, этичность которых обсудим в другой раз, обычно помогают). Однако, избавившись от них, руководство сталкивается с «выносом сора из избы» — от безобидного разнесения по рынку негативной информации о компании, до исковых обращений в суд, и пр.

В данной ситуации сотрудникам было бы легче «проглотить пилюлю», и сопротивление уменьшению зарплаты было бы значительно меньше, если бы неприятное для них решение руководство озвучило бы не как спущенную сверху директиву, а в формате совместного принятия решения. В пользу такого решения, например, свидетельствует ситуационная модель принятия решений Виктора Врума, согласно которой в зависимости от того, насколько согласие персонала с принятым решением влиет на качество его исполнения и общую производительность сотрудников, руководитель должен принимать решение в каких-то случаях единолично, а в каких-то — совместно с сотрудниками. Это позволяет не растерять окончательно доверие сотрудников к своему руководству.

Разумеется, проведение подобного мероприятия – непростое дело; нужно быть готовым к провокациям, несогласиям, сценам, истерикам, и пр.; именно поэтому для их проведения «продвинутые» компании приглашают профессиональных модераторов. Однако, «пережив» один раз эту бурю, происходит значительное снижение рисков в плане сохранения доверия своему руководству, и поддержки его решений.

P.S. Кстати, два давних кейса – публиковал их в прошлом году в своем ЖЖ – как раз на эту тему:

• Два письма от читателей рассылки: ПЕРВОЕ
• Два письма от читателей рассылки: ВТОРОЕ

Интернет-магазин www.ozon.ru удивляет тем, что очень гибко подстраивается под современные требования. Так, например, поняв, что многие не хотят покупать бумажный вариант книг, а предпочитают электронный, озон тут же предложил вариант приобретения нужной литературы через скачивание. Поэтому с радостью сообщаю, что теперь можно СПИН ПРОДАЖИ скачать!

Вы можете СПИН ПРОДАЖИ  скачать в удобном сдля вас формате — .pdf или .rtf.

А если же тому, чтобы СПИН ПРОДАЖИ скачать, вы предпочитаете листать его, то в этом случае ваш выбор еще больше:

Один из проектов, которые я сейчас реализую, при подготовке темы «Работа с возражениями» заставил меня в сотый раз перечитать отдельные страницы бестселлера Рэкхема «Техника СПИН».  И в сотый раз я был поражен тем, насколько техника СПИН — это непаханное поле. Вот что Рэкхем пишет по поводу работы с возражениями:

"Если вы получаете от клиента слишком много возражений, подумайте, что здесь — проблема, а что — лишь ее симптом. "

И далее Рэкхем приводит рассуждения на тему того, почему привычные методы работы с возражениями, традиционно предлагаемые на тренингах продаж («подтвердить — перфразировать — ответить»), имеют эффективность припарок для мертвого. Автор технологии СПИН считает их малоэффективными, потому что они не устраняют причину, а лечат последствия, а именно — продавец не создал достаточную ценность своего предложения, поэтому что бы он ни предложил — это будет вызывать возражения. Это равносильно тому, что человеку, который совершенно не хочет пить, настойчиво предлагать воды, после чего, получив его отказ, настаивать и приводить дополнительные доводы, почему он все же непременно должен ее выпить.

По мнению Рэкхема, эффективная работа с возражениями — не в борьбе с ними, а в управлении ими, в частности — в их предупреждении. То есть, по мнению его, опытные продавцы не борются с возражениями — они делают так, чтобы они не звучали. В частности, Рэкхем пишет, что основное почему люди возражают — потому что предложение было сделано им слишком рано, когда они еще не успели «проникнуться» выгодами покупки, и пока видят в возможном приобретении больше минусов чем плюсов. Для повышения этой ценности, Рэкхем рекомендует использовать свою технику СПИН: по его мнению, это лучший способ, чтобы не пришлось работать с возражениями

Возможно, автор чуть преувеличивает значение техники СПИН в этом процессе, но я согласен с ним в той части, что более эффективный путь — это не лечение проблемы, а ее профилактика.  В этой связи, хотелось настоятельно рекомендовать всем продавцам обязательно перечитать эту книгу — поверьте,  не пожалеете о потраченном времени!

P.S. Тренерам, которые до сих пор не прочли «Технику спин» Рэкхема, но дают на тренингах  работу с возражениями — продолжать в том же духе; благодаря вам я никогда не останусь без работы

Когда я создавал свой БЛОГ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОДАЖ, я клялся и божился сам себе, что буду писать на нем только о продажах, и ни о чем больше. Грустно считать себя обманщикам, но вынужден признать, что по факту сюда попадают материалы, которые продаж касаются очень косвенно. Есть тут и материалы, касающиеся обучения и развития; некоторые — об управлении; и пр. Хорошо это или плохо? Решать, разумеется, вам, уважаемые читатели. Возможно, такое объединение имеет свои положительные стороны.

Однако, как говорил Владимир Ильич Ленин (кстати, кто не помнит, через несколько дней — день его рождения; не забудьте отпраздновать), «Прежде чем объединяться, нам надо окончательно и решительно размежеваться». Именно поэтому в качестве акта окончательного и решительного размежевания я приглашаю вас на новый ресурс, целиком и полностью посвященный одной-единственной теме — тренингу тренеров.

Работа еще ведется, и сайт пока в стадии наполнения. Но уже сейчас видно, как он будет устроен, чем может быть полезен, и уже сейчас на нем есть некоторые содержательные материалы — как старые, так и оригинальные:

• Разработка сценария тренинга. Стань брендом!
• Техники модерации: эксплуатируем коллективный разум!
• Тренинги для продавцов: ухудшаем работу продавцов
• Управленческие тренинги: чему учить руководителей?
• Лидерство. Что это такое?
• Что дает формирование команды?
• Потребности клиентов в тренингах. Они есть?
• Результаты обучения. Кто виноват?
• Я, бизнес-тренер. Приятно познакомиться!
• Как не потерять работу тренера, в условиях безумного сокращения
• A.S.Consult: ТРЕНИНГ ТРЕНЕРОВ, как он есть

Добро пожаловать! Надеюсь, на этот раз получится соблюсти чистоту жанра! Приглашаю вас читать, подписываться, комментировать. Буду благодарен за обратную связь (пишите здесь, в комментариях). Что вы хотели бы на нем увидеть? Как вам нравится использование видеороликов? На каких материалах сделать акцент? В общем, все, о чем я не спросил, но вы хотели мне сказать...

Что и говорить, кризис задел если не всех, то как минимум – абсолютное большинство. Другой вопрос, что всех он задел по-разному. Для кого-то его касание было сродни дуновению холодного ветерка, всего лишь заставляющего шевелиться чуть быстрее; а для кого-то кризис стал буквально ураганом, сносящим все на своем пути. Одно объединяет их: основы антикризисного менеджмента актуальны и тем и другим.

Сокращение количества заказов, снижение количества продаваемых товаров, уменьшение объема продаж привели к тому, что существование многих компаний фактически поставлено под угрозу. Многие фирмы оказались откинутыми за ту черту, когда они не только не продвигаются ни на шаг к красивейшей картине «счастливого будущего», описанного в их программе стратегического видения на 25 лет вперед; более того; многим не хватает не только на настоящее, но даже и на прошлое.

Безусловно, большинству простых работников приходится забыть на время о тех счастливых временах, когда можно было просто ходить на работу, делать свое дело, получать за это зарплату, и пр. Задолженности по зарплатам вновь достигли небывалых уровней. Понятие «безработица», которое для многих было абстрактным, неожиданно обрело вполне осязаемые черты.

Какие реальные действия совершают руководители, и к чему это приводит? Я не специалист по антикризисному менеджменту; тем не менее, работая в качестве консультанта, мне удалось собрать топ-5 наиболее типичных управленческих решений, принимаемых в сегодняшних кризисных условиях:

1. Руководители предлагают сотрудникам добровольно подписать документ о том, что они согласны на снижение своего заработка, скажем, на 50%. Тех, кто не подписал «по хорошему», находят способы заставить сделать это «по плохому». Тем, кто кто все равно отказывается, предлагают уволиться «по собственному», чтобы не выплачивать им положенные при сокращении деньги. Если уволиться «по собственному» также отказываются, то используют шантаж, подставы, и пр., в крайнем случае - увольняют «статье».

2. Там, где это возможно, осуществляется более жесткая привязка заработка к фактическим результатам работы – уменьшается или полностью ликвидируется фиксированная часть, и повышается переменная. Фактически, от «частично-сдельной» оплаты переходят к «полностью-сдельной».

3. Сокращение сотрудников осуществляется не единоразово, а – по ситуации. Отсутствуют прозрачные критерии, кого оставят – а кого сократят, и какого-то антикризисного плана, или хотя бы примерных «наметок» по работе в кризисных условиях; или же он есть, но не донесены до персонала.

4. Производится совмещение функций. Например, в компаниях оказывающих услуги, увольняют продавцов, и их функции предлагают выполнять непосредственно тем, кто эти услуги, собственно, и выполняет. Так, например, продавать технические услуги могут сервисные инженеры, обучение персонала – бизнес-тренеры, и пр.

5. Руководство выбирает автократичный стиль взаимодействия с сотрудниками: подчеркивает, что в сложившенйся ситуации оно по другую сторону баррикад, нежели персонал; принимает единоличные решения без учета мнения и профессионального опыта сотрудников; противопоставляет глобальность своих проблем и мелочность проблем своих сотрудников; акцентирует, что в этой ситуации «прав тот у кого больше прав». Формируется напряженная, гнетущая психологическая атмосфера; исповедуется принцип «разделяй и властвуй» – т.е. руководство идет по пути не сплачивания коллектива перед общей опасностью, а напротив – пытается ссорить его между собой, провоцируя «борьбу за выживание».

Несмотря на то, что данные пункты, казалось бы, касаются разных сфер жизнедеятельности компании, все эти пять пунктов объединяет одно: они приводят к результатам прямо обратным, чем планировалось, а именно – в лучшем случае – превращению компании в собственную тень, в худшем – к ее уходу с рынка.

Почему так происходит? Теоретическое обоснование каждого случая, а также — набор рекомендаций в духе основ антикризисного менеджмента по каждому пункту — в следующих выпусках. Пока же приглашаю высказывать свои соображения в комментариях. Кстати, не забудьте подписаться на обновления блога (вверху справа)!