На одном недавнем тренинге, посвященном лидерству и личному влиянию, возникла интересная дискуссия. Разбирали теорию потребностей МакКлелланда, и вопрос одного из участников тренинга был примерно таким: «Наличие у человека воли к власти — достаточное ли условие успешности его в качестве руководителя? Какое место в успехе руководителя занимают воля к общности и воля к совершенству?»

Итак, согласно теории потребностей МакКлелланда, людьми движут три ключевые потребности, или (у автора) воли:

Потребность во власти

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность в причастности

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Потребность в успехе

Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

А теперь – изначальный вопрос: «Наличие у человека воли к власти — достаточное ли условие успешности его в качестве руководителя?» Дискуссия разгорелась жаркая, и к однозначному ответу так и не пришли – участники решили, что слишком много переменных. Уверенно можно лишь сказать, что люди с потребностью власти — это совсем не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, сам МакКлелланд отмечает:

«У тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Не знаю как вам, а мне на основании этой цитаты представляется, что воля к власти реализуется эффективно и конструктивно, когда она подкрепляется двумя другими; что скажете?

Думаю, что всем читателям будет полезно освежить в памяти эту теорию, и сделать свои собственные выводы. Особенно это будет актуально для тех руководителей, для которых нематериальные методы мотивации являются едва ли не единственными доступными на сегодняшний день.

Отгадайте с трех раз — какое отношение я имею к налогам, учету, праву? В общем, такое же, как и любой другой человек – право соблюдаю, налоги плачу, учет веду. Однако, теперь я к этой теме имею отношению более непосредственное – потому что газета с таким названием предложила мне выступить комментатором материала под названием “Как убедить подчиненных, что все будет хорошо”.

Как понятно из названия, материал – о том, что делать руководителю, чтобы не допустить паники среди персонала,  ожидающего осенней волны кризиса и связанных с ним обещанных сокращений. Вот небольшой фрагмент моего комментария:

Неопределенность – это самый страшный враг в данной ситуации. «Лучше ужасный конец, чем ужас без конца», говорит поговорка, которая вполне справедлива в данной ситуации. И это означает, что задача руководства (в широком смысле) – максимально снизить тревожность у своих подчиненных. Можно говорить о трех уровнях этой работы:

• Корпоративный уровень. Это уровень высшего руководства, которое принимает некий «свод правил хорошего тона на период кризиса». Это мероприятия и решения, которые затрагивают всю компанию в целом. Именно на этом уровне определяется, например, что взаимная критика возможна только с глазу на глаз при закрытых дверях, или что распространение плохих слухов и новостей – это удар по собственной компании, и прочие «что такое хорошо и что такое плохо».
  Так, например, одним из частых запросов, получаемых в последнее время мною как бизнес-консультантом, является проведение стратегических сессий для руководителей высшего и среднего звена, на которых менеджмент компании формализует свои представления о том, как бы ему хотелось, чтобы себя вели сотрудники их компании. Эти представления ложатся в основу документа, своего рода меморандума, который доводится до сведения всех сотрудников, и служит основой для разрешения всех возможных разногласий, возникающих в кризис.
• Уровень подразделений. Это «мелкооптовые» мероприятия на сплочение одного или нескольких отдельно взятых отделов. Ключевая цель таких мероприятий – с одной стороны, показать сотрудникам, что несмотря на кризис, жизнь не останавливается; с другой — создать для работы позитивный фон и доброжелательную атмосферу. В данном случае важнее сам факт проведения таких событий, нежели их пафосность и размах: нет никакой необходимости тратить деньги, который сейчас и так в дефиците – можно обойтись совершенно малобюджетными или вовсе бесплатными решениями.
  К примеру, руководство одной из компаний, которую я консультирую, нашла отличный способ сплотить сотрудников и одновременно показать им, что их положение – отнюдь не самое худшее: они взяли шефскую помощь над детским домом, которому помогают не деньгами, а своими рабочими руками (в прямом смысле этого слова). Сотрудникам было предложено (по желанию, не обязательно) поехать туда, чтобы помочь кто чем может – кто покрасить стены, кто починить мебель, кто поиграть с детьми. Поначалу вызвалось немного, однако, в каждый последующий раз число желающих увеличивалось, пока в эту акцию не влились почти все сотрудники. Помощь другим отвлекла их от собственных проблем, совместная работа сплотила и дала новую тему для разговоров, нежели экономическая ситуация в стране.
• Индивидуальный уровень. Тут речь идет о «штучной» работе с каждым сотрудником. Если на предыдущих уровнях мы говорили о связи «сотрудник-компания» и «сотрудник-подразделение», то здесь уже идет речь о связи «сотрудник-руководитель», или «человек-человек». Именно эту часть работы руководителя зачастую считают наименее значимой, но на самом деле, именно здесь закладываются основы такого отношения сотрудника к своей компании, как лояльность и преданность.
  Доверительный разговор может творить чудеса. Именно руководитель в беседе «один на один» сможет успокоить сотрудников, объяснить им, что все будет хорошо. Однако, для того, чтобы сотрудник не испугался и поверил своему руководителю, важно, чтобы это был именно разговор, а не монолог. В такой беседе будут неуместны громкие лозунги. Полуофициальная тональность и умеренная громкость создадут более располагающую атмосферу.
  Начать такой разговор лучше всего с вопроса о том, как сам сотрудник оценивает текущую ситуацию. Пусть он выскажет все, что его беспокоит; выплеснет наболевшее. Только после того, как будет выпущен «пар из ушей», уши будут открыты для того чтобы принять информацию от своего начальника. Если сотрудник будет проявлять настороженность (особенно тогда, когда разговоры «по душам» до сего момента приняты не были), можно попросить его мнения, или совета по какому-то актуальному поводу. Важно, чтобы он начал говорить.
  Только после этого руководитель может начинать разговор о том, что ожидает компанию и данного сотрудника. Важно, чтобы то что он скажет, опиралось на официальную позицию руководства – см. «корпоративный уровень» — тогда не будет никакого расхождения между тем, что говорят своим сотрудникам разные руководители.

Кроме этого, вопросы в материале затронуты самые разные, и в будущих выпусках я их обязательно освещу.

А есть ли упаднические настроения у вас в компании? Как с ними принято бороться? Пишите в комментариях! Давайте сформируем пул антипанических рекомендаций!

Помните, именно эту фразу говорил с ехидной физиономией в известном фильме Виталий Соломин — доктор Ватсон, когда нецелевое использование Брониславом Брондуковым собачки привело к безвременной кончине последней. И именно эту фразу я вспомнил, когда позвонил своему когда-то несостоявшемуся клиенту.

Несостоявшемуся потому, что около полугода назад он выбрал не меня, как ведущего тренинга по теме «Продажи по методу СПИН».  Причины выбора не в мою пользу были банальны — победивший меня бизнес-тренер-конкурент пообещал, что после его тренинга продажи возрастут не менее чем на 20%, я же таких гарантий давать не стал. В этой связи, на тот момент я попрощался с клиентом, попросив разрешения позванивать иногда.

Позвонил на днях, и то что мне клиент рассказал, меня, разумется, очень сильно обрадовало огорчило: мой прогноз оказался совершенно верным. Продажи на 20% не возросли, как и не возросли на 10% — они вообще не возросли, а даже чуть-чуть снизились. Пришлось успокаивать клиента, что если бы тренинга не было, то вполне возможно что они бы снизились не чуть-чуть, а весьма значительно (типа, кризис все-таки).

А своему уважаемому конкуренту хочется настоятельно порекомендовать читать классику. В частности, раз уж он взялся вести тренинг по методике СПИН, то может, стоило вспомнить, что говорит на тему гарантий сам ее автор? Итак, цитата:

Если вы последуете данным советам, выполните задания и реализуете их в своих продажах, велика вероятность, что ваши продажи значительно улучшатся. Мы делаем подобные выводы исходя из опыта первой тысячи продавцов, которых обучили навыкам SPIN. Сравнив их результаты с таковыми контрольной, группы не прошедших обучение продавцов, мы увидели: в сред­нем рост продаж на 17 процентов.

Увеличатся ли ваши продажи на 17 процентов? К сожалению, ответить на этот вопрос невозможно. Это все равно, что сказать, что группа из тысячи человек потеряла в среднем 17 килограм­мов, сев на диету и выполняя упражнения. Эта цифра показыва­ет что программа дает результат, но вовсе не означает, что, сев на ту же диету, вы автоматически потеряете 17 килограммов. Ре­зультат этой программы для вас зависит от вашего веса, пище­вых пристрастий и выполняемых физических упражнений, ва­шей решительности и даже генетической предрасположенности. Вы можете потерять 30 килограммов, а можете даже прибавить в весе. То же самое справедливо и в отношении упражнений для улучшения продаж.

P.S. (мысленно показывая язык конкуренту) Обсудили с этим клиентом, какой тренинг проведу ему я, и когда.

P.P.S. Кто еще не прочитал СПИН, вам сюда >>

Интернет-магазин www.ozon.ru удивляет тем, что очень гибко подстраивается под современные требования. Так, например, поняв, что многие не хотят покупать бумажный вариант книг, а предпочитают электронный, озон тут же предложил вариант приобретения нужной литературы через скачивание. Поэтому с радостью сообщаю, что теперь можно СПИН ПРОДАЖИ скачать!

Вы можете СПИН ПРОДАЖИ  скачать в удобном сдля вас формате — .pdf или .rtf.

А если же тому, чтобы СПИН ПРОДАЖИ скачать, вы предпочитаете листать его, то в этом случае ваш выбор еще больше:

Один из проектов, которые я сейчас реализую, при подготовке темы «Работа с возражениями» заставил меня в сотый раз перечитать отдельные страницы бестселлера Рэкхема «Техника СПИН».  И в сотый раз я был поражен тем, насколько техника СПИН — это непаханное поле. Вот что Рэкхем пишет по поводу работы с возражениями:

"Если вы получаете от клиента слишком много возражений, подумайте, что здесь — проблема, а что — лишь ее симптом. "

И далее Рэкхем приводит рассуждения на тему того, почему привычные методы работы с возражениями, традиционно предлагаемые на тренингах продаж («подтвердить — перфразировать — ответить»), имеют эффективность припарок для мертвого. Автор технологии СПИН считает их малоэффективными, потому что они не устраняют причину, а лечат последствия, а именно — продавец не создал достаточную ценность своего предложения, поэтому что бы он ни предложил — это будет вызывать возражения. Это равносильно тому, что человеку, который совершенно не хочет пить, настойчиво предлагать воды, после чего, получив его отказ, настаивать и приводить дополнительные доводы, почему он все же непременно должен ее выпить.

По мнению Рэкхема, эффективная работа с возражениями — не в борьбе с ними, а в управлении ими, в частности — в их предупреждении. То есть, по мнению его, опытные продавцы не борются с возражениями — они делают так, чтобы они не звучали. В частности, Рэкхем пишет, что основное почему люди возражают — потому что предложение было сделано им слишком рано, когда они еще не успели «проникнуться» выгодами покупки, и пока видят в возможном приобретении больше минусов чем плюсов. Для повышения этой ценности, Рэкхем рекомендует использовать свою технику СПИН: по его мнению, это лучший способ, чтобы не пришлось работать с возражениями

Возможно, автор чуть преувеличивает значение техники СПИН в этом процессе, но я согласен с ним в той части, что более эффективный путь — это не лечение проблемы, а ее профилактика.  В этой связи, хотелось настоятельно рекомендовать всем продавцам обязательно перечитать эту книгу — поверьте,  не пожалеете о потраченном времени!

P.S. Тренерам, которые до сих пор не прочли «Технику спин» Рэкхема, но дают на тренингах  работу с возражениями — продолжать в том же духе; благодаря вам я никогда не останусь без работы