На одном недавнем тренинге, посвященном лидерству и личному влиянию, возникла интересная дискуссия. Разбирали теорию потребностей МакКлелланда, и вопрос одного из участников тренинга был примерно таким: «Наличие у человека воли к власти — достаточное ли условие успешности его в качестве руководителя? Какое место в успехе руководителя занимают воля к общности и воля к совершенству?»

Итак, согласно теории потребностей МакКлелланда, людьми движут три ключевые потребности, или (у автора) воли:

Потребность во власти

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность в причастности

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Потребность в успехе

Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

А теперь – изначальный вопрос: «Наличие у человека воли к власти — достаточное ли условие успешности его в качестве руководителя?» Дискуссия разгорелась жаркая, и к однозначному ответу так и не пришли – участники решили, что слишком много переменных. Уверенно можно лишь сказать, что люди с потребностью власти — это совсем не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, сам МакКлелланд отмечает:

«У тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Не знаю как вам, а мне на основании этой цитаты представляется, что воля к власти реализуется эффективно и конструктивно, когда она подкрепляется двумя другими; что скажете?

Думаю, что всем читателям будет полезно освежить в памяти эту теорию, и сделать свои собственные выводы. Особенно это будет актуально для тех руководителей, для которых нематериальные методы мотивации являются едва ли не единственными доступными на сегодняшний день.

Отгадайте с трех раз — какое отношение я имею к налогам, учету, праву? В общем, такое же, как и любой другой человек – право соблюдаю, налоги плачу, учет веду. Однако, теперь я к этой теме имею отношению более непосредственное – потому что газета с таким названием предложила мне выступить комментатором материала под названием “Как убедить подчиненных, что все будет хорошо”.

Как понятно из названия, материал – о том, что делать руководителю, чтобы не допустить паники среди персонала,  ожидающего осенней волны кризиса и связанных с ним обещанных сокращений. Вот небольшой фрагмент моего комментария:

Неопределенность – это самый страшный враг в данной ситуации. «Лучше ужасный конец, чем ужас без конца», говорит поговорка, которая вполне справедлива в данной ситуации. И это означает, что задача руководства (в широком смысле) – максимально снизить тревожность у своих подчиненных. Можно говорить о трех уровнях этой работы:

• Корпоративный уровень. Это уровень высшего руководства, которое принимает некий «свод правил хорошего тона на период кризиса». Это мероприятия и решения, которые затрагивают всю компанию в целом. Именно на этом уровне определяется, например, что взаимная критика возможна только с глазу на глаз при закрытых дверях, или что распространение плохих слухов и новостей – это удар по собственной компании, и прочие «что такое хорошо и что такое плохо».
  Так, например, одним из частых запросов, получаемых в последнее время мною как бизнес-консультантом, является проведение стратегических сессий для руководителей высшего и среднего звена, на которых менеджмент компании формализует свои представления о том, как бы ему хотелось, чтобы себя вели сотрудники их компании. Эти представления ложатся в основу документа, своего рода меморандума, который доводится до сведения всех сотрудников, и служит основой для разрешения всех возможных разногласий, возникающих в кризис.
• Уровень подразделений. Это «мелкооптовые» мероприятия на сплочение одного или нескольких отдельно взятых отделов. Ключевая цель таких мероприятий – с одной стороны, показать сотрудникам, что несмотря на кризис, жизнь не останавливается; с другой — создать для работы позитивный фон и доброжелательную атмосферу. В данном случае важнее сам факт проведения таких событий, нежели их пафосность и размах: нет никакой необходимости тратить деньги, который сейчас и так в дефиците – можно обойтись совершенно малобюджетными или вовсе бесплатными решениями.
  К примеру, руководство одной из компаний, которую я консультирую, нашла отличный способ сплотить сотрудников и одновременно показать им, что их положение – отнюдь не самое худшее: они взяли шефскую помощь над детским домом, которому помогают не деньгами, а своими рабочими руками (в прямом смысле этого слова). Сотрудникам было предложено (по желанию, не обязательно) поехать туда, чтобы помочь кто чем может – кто покрасить стены, кто починить мебель, кто поиграть с детьми. Поначалу вызвалось немного, однако, в каждый последующий раз число желающих увеличивалось, пока в эту акцию не влились почти все сотрудники. Помощь другим отвлекла их от собственных проблем, совместная работа сплотила и дала новую тему для разговоров, нежели экономическая ситуация в стране.
• Индивидуальный уровень. Тут речь идет о «штучной» работе с каждым сотрудником. Если на предыдущих уровнях мы говорили о связи «сотрудник-компания» и «сотрудник-подразделение», то здесь уже идет речь о связи «сотрудник-руководитель», или «человек-человек». Именно эту часть работы руководителя зачастую считают наименее значимой, но на самом деле, именно здесь закладываются основы такого отношения сотрудника к своей компании, как лояльность и преданность.
  Доверительный разговор может творить чудеса. Именно руководитель в беседе «один на один» сможет успокоить сотрудников, объяснить им, что все будет хорошо. Однако, для того, чтобы сотрудник не испугался и поверил своему руководителю, важно, чтобы это был именно разговор, а не монолог. В такой беседе будут неуместны громкие лозунги. Полуофициальная тональность и умеренная громкость создадут более располагающую атмосферу.
  Начать такой разговор лучше всего с вопроса о том, как сам сотрудник оценивает текущую ситуацию. Пусть он выскажет все, что его беспокоит; выплеснет наболевшее. Только после того, как будет выпущен «пар из ушей», уши будут открыты для того чтобы принять информацию от своего начальника. Если сотрудник будет проявлять настороженность (особенно тогда, когда разговоры «по душам» до сего момента приняты не были), можно попросить его мнения, или совета по какому-то актуальному поводу. Важно, чтобы он начал говорить.
  Только после этого руководитель может начинать разговор о том, что ожидает компанию и данного сотрудника. Важно, чтобы то что он скажет, опиралось на официальную позицию руководства – см. «корпоративный уровень» — тогда не будет никакого расхождения между тем, что говорят своим сотрудникам разные руководители.

Кроме этого, вопросы в материале затронуты самые разные, и в будущих выпусках я их обязательно освещу.

А есть ли упаднические настроения у вас в компании? Как с ними принято бороться? Пишите в комментариях! Давайте сформируем пул антипанических рекомендаций!

Друзья, у меня для вас радостное грустное известие: серия статей Антикризисный менеджмент: Топ-5 спорных управленческих решений на тему нематериального стимулирования персонала закончана. Для тех, кто не в курсе: материал был опубликован в журнале «Новый менеджмент», где я регулярно печатаюсь — кстати, очень полезный журнал, рекомендую подписаться всем, особенно — руководителям.

Публикация вызвала бурную реакцию: помимо комментариев (как здесь, в блоге, так и в дайждесте рассылки Subscribe.ru) , я получил множество писем. Кто-то был согласен с моими выводами; кто-то спорил. Однако, объединяло всех пишущих то, что тема «зацепила». В этой связи, захотелось сделать небольшой постскриптум на тему нематериального стимулирования персонала. Итак, еще раз —

1. Как сообщить об уменьшении зарплаты, и не вызвать революцию?
2. Система расчета зарплаты: понижение окладной, увеличение переменной части
3. Сокращение численности работников: непрозрачные правила увольнения
4. Совмещение профессий: специалист + клиентский менеджер
5. Авторитарный стиль управления: запуск отрицательной селекции

Наверное, мечта любого руководителя – отладить работу в компании таким образом, чтобы повседневная рабочая жизнь компании протекала спокойно и гладко, без стрессов и авралов, и чтобы ему самому в рутинной работе приходилось принимать только минимальное участие. Большую же часть своих усилий, вероятно, такой руководитель захочет направлять на развитие компании, продвижение ее вперед, расширение границ, и пр. Однако, на практике, жизнь любой компании обычно бывает сопряжена с целым рядом волнений, сложностей, критических моментов, требующих максимального вовречения руководителя в успешное разрешение возникшей проблем. Текущая ситуация на рынке наглядно демонстрирует это.

Идя по пути сохранения компании любой ценой, многие руководители словно забывают, что компания – это не только счет в банке, уставные документы и свидетельство о регистрации. Это – и клиенты, и технологии, и ноу-хау, и сложившийся имидж, и самое главное – это еще и персонал! Одна из компаний, к которой я был очень близок в течение значительного времени — компания ЭКОПСИ, лидер российского рынка кадрового консалтинга, своим девизом сделала фразу «Бизнес делают люди». Увы, многие об этом забывают.

Разумеется, экономия на персонале – одна из самых очевидных. Многие действуют по принципу: «Людей на рынке много, найдем других».  Однако, отдаленные последствия такой экономии – вряд ли порадуют руководителя. В итоге, зачастую видишь следующее: направив все свои усилия на сохранение только финансовых показателей деятельности, через некоторое время руководители компании сталкиваются с тем, что от их компании компании остается лишь юридически зарегистрированная тень, и не более того.

Ловушка, в которую попадают многие руководители при наступлении сложных ситуаций, заключается в том, что решение пытаются искать в различных организационных мероприятиях, словно забывая о такой важнейшей составляющей успешного управления, как взаимосвязь «руководитель-подчиненные». В частности, в ситуации, когда не можешь сотрудникам платить – надо воздействовать на них чем-то другим. Очевидно, правда?

Но чем? В ситуациях, когода денег нет, единственнй способ удерживать сотрудников и мотивировать их на хорошую работу – это использование методов нематериального стимулирования персонала. Других просто не остается. Руководитель, который считает, что деньги – это единственное, что движет людьми, в сложившейся ситуации находится в группе риска.

Вопреки сложившимся стереотипам, привязка вознаграждения к результатам («сделал-получил») снижает эффективность любых попыток использования нематериального стимулирования персонала. Таким образом, любимый метод, используемый повсевместно, на время кризиса, скорее всего, должен быть нами забыт. Впрочем, не только он. Только отказ от собственных стереотипов, максимальное расширение своих управленческих границ, открытость и адаптивность – вот ключевые инструменты, которые позволят нам эффективно достигать целей на новом рынке.

Хороший повод поработать над собой! Вот только небольшой список литературы, аудиокниг, медийных продуктов по теме мотивации (чтобы увидеть еще, обновите страницу, или перейдите по ссылке >>) — как обычно, есть очень и очень доступные по стоимости варианты:

Сегодня заканчиваем разговор  о наиболее типичных управленческих решениях, принимаемых в кризис, и приводящих к неоднозначным результатам, и сегодняшний вопрос — применимость авторитарного стиля управления. Но сначала — вспомним предыдущие выпуски:

• Как сообщить об уменьшении зарплаты, и не вызвать революцию?
• Система расчета зарплаты: понижение окладной, увеличение переменной части
• Сокращение численности работников: непрозрачные правила увольнения
• Совмещение профессий: специалист + клиентский менеджер

Когда ситуация начинает усложняться, многие руководители считают что настало время решительно действовать. Что ж, похвальный вывод. Но что любопытно, решительность действий почему-то зачастую выражается в подчеркнуто авторитарном стиле управления (или сопровождается им) — именно к такому поведению начинают тяготеть многие руководители в сложных ситуациях. Вероятнее всего, они исходят из предпосылки, что только это позволит им сохранить контроль над ситуаций.

Увы...

Попытки «подавить персонал» приводят никак не к укреплению позиций руководства, а к их ослаблению. После того, как людям была сокращена зарплата, прессинг сотрудников и попытки директивного руководства становятся все менее и менее результативными.

Запреты, запугивания, контроль, и прочие «негативные» стимулы работают плохо. Народ уже давно перестал бояться. Более того, некоторые просто не соберутся уволиться в силу собственной нерешительности, поэтому если руководитель возьмет на себя эту миссию, то в ряде случаев он окажет сотрудникам значительную услугу. Фактически, действуя таким образом, руководители компании запускают механизм отрицательной селекции, когда сильнейшие уходят, слабейшие остаются — в такой ситуации люди «с головой» непременно будут искать себе что-то более подходящее, а останутся только «импотенты», которые больше ни на что не способны, кроме как сидеть и ждать у моря погоды.

Почему так происходит? Поход «Путь-цель», версия Роберта Хауса (2003) утверждает: При наличии некой угрозы, источником которой являются внешние факторы, не зависящие от руководителя, и при необходимости в этой связи прилагать исключительные усилия и работать «сверх положенного», наиболее актуальным будем применение никак не авторитарного стиля управления, а ценносто-ориентированого. Согласно ему, необходимо следовать следующим рекомендациям:

• Руководитель четко и прозрачно озвучивает стратегические планы компании, ее миссию и ценности, в как можно более долгосрочной перспективе, и показывает, каким образом достижение этих целей будет способствовать удовлетворению потребностей каждого работника.
• Руководитель демонстрирует уверенность в реальности и достижимости намеченных целей, подчеркивает собственную приверженность им, и является в этой связи примером взятия на себя высокой личной ответственности, в интересах коллектива.
• Руководитель внятно озвучивает свои ожидания от сотрудников, часто предоставляет позитивную обратную связь сотрудникам, по факту выполнения ими поставленных задач, и постоянно повышает планку достижений
• Руководитель постоянно апеллирует к лояльности сотрудников, и вводит в посведненую жизнь обычаи, традиции и ритуалы, которые подчеркивали вы единство команды, веру в свои цели, и нацеленность на идеалы.

Такое поведение не будет актуально, когда ситуация требует надежной, но при этом обычной (не выходящих за рамки стандартной) производительности сотрудников. В типичной ситуации сотрудники могут довольствоваться преследованием прагматичных целей; в данном же случае речь идет о ценностях более высшего порядка.

Как обычно, жду комментариев!

Мы уже разобрали два из пяти наиболее типичных управленческих решений, принимаемых в кризис:  снижение заработной платы >> и изменение системы ее начисления >>, и обсудили – к каким последствиям они приводят. На одном из форумов, где была размещена моя статья, даже разыгрались нешуточные баталии по этому поводу – см. здесь >>

Сегодня — разговор о третьей ошибке; в частности, поговорим о сокращении численности работников, без озвучивания понятных для них правил увольнения, когда сотрудники не знают — кого из них могут сократить, а кого нет; и вообще — по какому принципу выбираются кандидаты «на вылет».

Неоднократно я видел у своих клиентов следующую картину: надеясь на лучший исход развития рыночных событий, руководство компании стремится сохранить максимум сотрудников, и поэтому использует свое право на сокращение численности сотрудников только тогда, когда платить им уже нет совсем никакой возможности.

Но увы, почему-то получаются обратные результаты: производительность труда продолжает снижаться; более того, сотрудники проявляют различные признаки нелояльности; начинают интересоваться сайтами и изданиями, посвященными поиску/предложению работы, и пр.; будущего в своей компании не видят, воспринимают ее как место где надо просто «пересидеть», при этом потихоньку начинают подыскивать другие варианты.

В чем ошибка? Как можно это объяснить?  Обращаясь к классическим управленческим теориям, опять вспомним нетленку. Второй уровень пирамиды потребностей Абрама Маслова: люди испытывают потребность в защищенности и безопасности — физической, психологической, социальной, и пр.; если этой безопасности нет, то прочие потребности — в том числе, в достижениях, в уважении, в принадлежности к коллективу — имеют риск быть отодвинутыми на второй план.

Об этом говорится у Фредерика Герцберга в его двухфакторной мотивационной модели: будучи мотивированными потребностями «низших» уровней, сотрудники работают «спустя рукава», только чтобы сохранить работу, и не более. Соответственно, вместо мотивации достижения в этой ситуации включается ситуация избегания. Ни о каких «трудовых подвигах» или стремлении выполнить свою работу хоть немного лучше, речи не идет.

Таким образом, действуя из лучших побуждений, зачастую руководители сами роют себе яму, «убивая» остатки мотивации в своих сотрудниках, что приводит к весьма плачевным результатам. Как этого не допустить?

Во-первых, необходимо повысить у сотрудников чувство стабильности. Чтобы снизить риски от сокращения численности сотрудников, необходимо довести до сотрудников некоторые правила увольнения сотрудников, которых руководство намерено придерживаться. В этих руководствах должны быть описанные как количественные, так и качественные принципы — сколько сотрудников могут уволить, когда, кого, по каким принципам будут отбирать, и пр.

Во-вторых, по возможности, сотрудники должны иметь возможность повлиять на то, в каком из этих списков (оставшихся или сокращенных) они окажутся – они должны четко знать, что они должны сделать, чтобы сохранить свою работу. Они не должны ждать, когда неподвластный им «перст судьбы» укажет на них, и они будут должны освободить место – вместо этого они должны четко понимать, как своим трудом заработать место в списке оставшихся — это устраняет ощущение безысходности, и меняет знак мотивации с минуса на плюс.

В-третьих, постоянные увольнения, не имеющие ни регулярности, ни обозримого конца, деморализуют сотрудников, лишая их не только спокойного сна, но и последнего желания работать. Отрубая по пальцу в день, в итоге теряют не только кисть, но и всю руку по самое плечо. Соответственно, там где это возможно, необходимо «отрубить одним ударом», чтобы оставшиеся сотрудники знали, что сокращения закончены, их чаша сия уже миновала, бояться нечего, и теперь они могут свое внимание сфокусировать на работе.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что даже в спокойные времена, если сотрудники не знают долгосрочных планов компании, то работу в ней они всегда воспринимают как одни из возможных выборов, а не дело своей жизни. Если же речь идет о «эпохе перемен» (в нашем случае — кризисе), то для сохранения работоспособного настроя сотрудников важно понимание каких-то хотя бы краткосрочных стратегий и политик.