Здравствуйте! Если вы зашли на данный сайт — это означает, что вас интересует информация, касающаяся повышения объемов продаж. Вы оказались в нужном месте!

Перечень рубрик и последние статьи — в меню справа; информация об авторе, оказываемых услугах, способы связи и пр. — в верхнем меню. Для вашего удобства, существует возможность подписки через RSS или электронную почту — просто введите свой e-mail в форму подписки, и вы всегда будете в курсе новостей.

Полезного чтения, и увеличения ваших продаж!

Не секрет, что почти на каждом тренинге продаж учат о том, что прежде чем делать клиенту предложение – надо разобраться с его потребностями. Это позволит сделать свою презентацию более «адресной», наверняка «бьющей в цель», и тем самым повысит вероятность продажи и увеличит эффективность продавца.

Но не секрет также, что 99% продавцов в начале своего «продажного» пути перебаливают детской болезнью, симптомы которой выражаются убеждением: «Чем больше я говорю – тем я успешнее». И задача большинства тренингов продаж заключается как раз в том, чтобы эту установку изменить.

Лет пять назад, когда я совершенствовал свое тренерское мастерство в стенах Психфака МГУ на Моховой, мне рассказали об идее одной игры для тренинга, которая как раз и позволяет очень наглядно показать участникам, что презентация без достаточного анализа потребностей клиента обречена на провал. Суть игры заключалась в следующем:

• Один игрок выводился за дверь, и ему «на ухо» давалась инструкция о том, что он – потенциальный клиент туристической компании, и у него есть только одно значимое требование к туру – там не должно быть жарко, т.к. клиент ни кто иной, как Снегурочка. Однако, эту информацию клиент озвучивать должен только в том случае, если его об этом явно спросят; сам он ее говорить не должен.
• Другой игрок также получает «скрытую» инструкцию: он — менеджер по продажам туристической фирмы, которая является оператором широкого профиля и способна отправить туристов хоть на северный или южный полюсы, хоть на экватор; но специализируется все же на поездках в жаркие страны, и сейчас активно продвигает тур «Сказки Сахары».

Далее эти два участника «в аквариуме» разыгрывают ситуацию, а остальные участники оценивают каждый шаг продавца с точки зрения – приближало это его к заключению сделки, или напротив — отдаляло.

Кто является автором идеи – я, к сожалению, не знаю. Идея мне очень понравилась; я написал к этой игре подробные инструкции, ввел две дополнительные «конкурирующие» туристические фирмы, сделал так чтобы в игре участвовали все участники – тем самым у всех без исключения появилась возможность «прочувствовать» ситуацию на себе, а не только наблюдать за ней со стороны.

Эти инструкции я опробовал на одном из практикумов, проводимом там же, в МГУ, чуть подкорректировал инструкции, и именно в таком виде они впоследствии и перекочевали в копилку игр и упражнений МЭЙНСТРИМ – когда я начал сотрудничество с этой компанией. Эта инструкция стала очень популярной среди всех тренеров сети.

Не так давно, уже в качестве фрилансера, я получил приглашение от одного очень крупного клиента провести тренинг продаж. За несколько месяцев до этого там проводился тренинг одной известной западной тренинговой компанией, однако, результаты этого тренинга были неудовлетворительными, поэтому и пригласили меня.

Естественно, чтобы разобраться – в чем причины неуспеха предыдущего тренинга, первым делом я попросил их материалы. И представьте мое возмущение, когда я обнаружил там не только до боли знакомые страницы в раздаточном материале, но и написанную мною инструкцию «Туристической фирмы (Снегурочки) » — слово в слово, даже отредактировать поленились!

То что написанные мною тренинги и их части — инструкции, кейсы, упражнения и пр. — «гуляют» по рынку, для меня, разумеется, не новость; однако, одно дело, когда их использует тренер-фрилансер, прошедший мой «Тренинг тренеров»; другое дело – когда так поступает растопыривающая пальцы западная компания.

Разумеется, судиться я не собираюсь – тем более, что мой только текст, а не идея (хотя согласно закону об авторском праве, защите подлежит именно он). Решил иначе: раз уж эта игра «пошла в народ» — то и пусть идет. Качайте >> на здоровье написанную мною инструкцию, пользуйтесь. Автору идеи — большое спасибо; буду рад узнать и опубликовать его имя.

P.S. К слову, западным воришкам игра мало чем помогла: участники тренинга после нее сделали вывод, что есть «не наши» клиенты, которых надо просто отпустить на все четыре стороны. Вместо ожидаемого увеличения объема продаж, результат был получен прямо обратный. Лучшее доказательство того, что пафосом не заменить незнание предмета, и если у тренера нет личного опыта продаж – то лучше ему тренинги по этой теме все-таки не вести.

А у вас воруют? Пишите в комментариях >>

Представление о том, что людей можно мотивировать только деньгами, а нематериальные методы мотивации – это просто «модные штучки», уверенно закрепилось в сознании огромного числа менеджеров. Однако, если смотреть на ситуацию глазами владельца бизнеса, то очевидно, что действительно эффективный руководитель добивается максимальной производительности от своих сотрудников, используя минимальное количество материальных ресурсов. И именно такой руководитель имеет больше шансов получить максимум карьерного роста, и именно такие руководители получают наиболее выгодные предложения.

Поводом для написания этого материала послужил закончившийся на этой неделе очередной модуль корпоративного «Тренинга для тренеров», который я провожу в крупнейшем российском банке. Тренерам, с которыми я работал, предстоит обучать руководителей, поэтому практикумы, которые они готовили, были посвящены именно теме «нематериальные способы мотивирования». Результаты нашей работы были столь впечатляющи, что хочется поделиться ими.

Вместе с коллегами мы освежили в памяти ключевые теории мотивации, «переложили» их на практическую деятельность руководителей, создали различные упражнения, написали кейсы, и разработали законченные тренинговые модули, которые помогут руководителям осознать неэффективные представления о мотивации сотрудников, и научиться добиваться повышения энтузиазма без использования дополнительных затрат, то есть – стать действительно эффективными руководителями.

И одной из теорий, которую мы рассматривали, была ERG-теория – как оказалось, малоизвестная среди менеджеров и тренеров. Вместе с тем, выяснилось, что именно она более убедительно, чем другие, объясняет – почему зачастую сотрудники превращаются в вечноголодных монстров, которые требуют только денег, и мало реагируют на нематериальные способы воздействия. Вероятно, многим будет полезно познакомиться с ней.

Ее автор, К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

1. экзистенциальные (existence);
2. социальные (relatedness);
3. развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория.

1. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа в целом совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности.
2. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу.
3. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.

Маслоу: неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор; восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня.

Альдерфер: отрицание идеи восхождения, и необходимости строго последовательного удовлетворения групп потребностей; человек может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Казалось бы, ничего нового — очередной «перепев» набившей оскомину пирамиды. Но не торопитесь с такими выводами. Существенная разница заключается в следующем:

По Альдерферу, если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую человек в состоянии удовлетворить. Таким образом, в ERG-теории возникает идея нисхождения потребностей.

Проще говоря, если мы, как руководители, отказываем человеку в возможности развития – он будет требовать больше реализации социальных потребностей (т.е. возможности общения, взаимодействия, уважения, и пр). Если же мы отказываем сотруднику и в этом – то он будет требовать более полного удовлетворения потребностей экзистенциального уровня (т.е. будет стремиться к бόльшей зарплате, бόльшему комфорту, бόльшей защищенности, бόльших гарантиях, и пр.)

А теперь – внимание, вопрос: так кто превратил сотрудников в вечноголодных монстров, которые хотят больше, больше и больше? Вывод, к которому пришли участники тренинга, таков. Если руководитель жалуется, что его сотрудники требуют только денег, и ничего другого им не надо — то возможно, у него есть хороший повод посмотреться в зеркало.

А вы как думаете? Пишите в комментариях >>

Как с помощью вопросов продавец может сформировать критерии покупательского выбора, и повлиять на то, какую именно покупку совершит клиент? С учетом того, что у меня – явная профессиональная деформация на теме «качество обслуживания», то ситуации когда меня самого обслужили суперпрофессионально, я тщательно коллекционирую, и рассказываю их на тренингах. Вот одна из этих историй – на мой взгляд, очень показательная.

Когда-то давно, когда я покупал свой первый автомобиль, критерии моего выбора сводились к очень простым требованиям: «недорогая иномарка». Советы друзей помогли остановиться на Hyundai Accent, за которую планировал выложить никак не более 10 килобаксов, и за которой я и пришел в автосалон.

А дальше началось волшебство. Менеджер сказал мне, что одобряет мой выбор – это отличная машина, надежная и удобная. Однако, уточнил он, насколько мой выбор окончательный? Возможно, он сможет мне подсказать какие-то другие модели, которые подойдут мне больше. Я, опасаясь, что меня «разведут» на что-то более дорогое, сказал, что вполне определился, и менять свое мнение не планирую.

Это хорошо, отреагировал менеджер, приятно иметь дело с людьми которые знают что хотят. А определился ли я так же наверняка с комплектацией? Ведь здесь очень много вариантов. Нет, честно ответил я. Не проблема, сказал менеджер, сейчас мы с Вами вместе разберемся, и вы легко сможете выбрать то что нужно именно вам. Разрешите задать вам несколько вопросов о том, как вы будете использовать машину? Пожалуйста, разрешил я.

Далее пошла череда вопросов:

• Для каких целей я покупаю машину – для повседневной езды на работу, или для нечастых поездок, и пр.?
• Планирую ли я ездить в основном один, или с пассажирами?
• Есть ли у меня гараж или гарантированное парковочное место?
• Буду ли я перевозить грузы, и если да то насколько часто?
• Буду ли я часто ездить по Москве в «пробочное» время?
• Предстоит ли мне часто переезжать в течение дня и парковаться в центре Москвы?
• Каков мой опыт вождения? Насколько уверенно чувствую я себя за рулем?
• Важен ли мне пафос выбранной модели, или я беру машину чтобы ездить?
• Что из допоборудования мне бы хотелось обязательно иметь?
• И пр.

Некоторые вопросы застали меня врасплох – по той простой причине, что сам я об этом на тот момент еще не задумывался. Однако, отвечая на эти вопросы, мне самому стало лучше понятно – чего я жду от своего будущего авто .

Закончив расспросы, менеджер сказал, что он примерно понял, что я хочу, и готов предложить мне два варианта. Первый – это одна из комплектаций Hyundai Accent, которую я и хотел. Второе предложение – это другая модель, которая гораздо больше подходит под мои потребности, и по его мнению — я безусловно был бы ею доволен больше; однако помня о том, что я уже остановился с выбором, он об этой модели говорить не будет, если я не хочу. Я попросил все-таки сказать.

Менеджер начал с того, как он понял мои потребности:

• Ездить буду в основном один, поэтому переплачивать за пассажирскую вместимость авто – нецелесообразно, как и за объем багажника;
• Ездить я планирую только по Москве, поэтому платить за повышенную проходимость по бездорожью смысла нет;
• Ездить буду в «часы пик», стояние в пробках весьма вероятно, поэтому низкий расход бензина будет большим плюсом;
• Опыт вождения у меня небольшой, а машину часто придется оставлять в местах, сложных с парковкой, а также гаража и гарантированного места для парковки у меня нет, поэтому небольшие габариты машины будут преимуществом;
• B кроме того – у меня нет необходимости покупать большую и пафосную машину, чтобы компенсировать ее объемом недостаток размеров гениталий и повысить самооценку;
• и пр., и пр., и пр. – все на основе того, что я сказал —

именно поэтому всем моим потребностям гораздо больше подходит другая модель Hyundai, а именно – Getz. Хотите посмотреть? Я захотел. Меня провели к машине, предложили посидеть в ней, потом предложили прокатиться на обеих моделях и самому сравнить – какой из них легче управлять, какую легче парковать, и пр. Сравнил, убедился – что действительно, для моих неокрепших водительских способностей Getz гораздо более подходящий вариант, и в итоге я стал совершенно счастливым обладателем этой маленькой и юркой машинки.

Примечательно, что комплектация, которую я взял, «тянула» уже на 15 тысяч долларов (вместе со всеми «прабамбасами»), не считая страховки – то есть в полтора раза больше того, сколько я планировал потратить. Таким образом, продав мне “маленькую” машину вместо “большой”, салон заработал на мне намного больше денег. Однако, с моей стороны сожаления о потраченных деньгах нет ни грамма, потому что, во-первых, я оказался очень доволен своей покупкой; а во-вторых, я испытал истинное удовольствие от профессиональной работы менеджера.

Ввиду того, что среди моих клиентов есть автосалоны, информацию — где именно я купил авто, и где так классно готовят менеджеров, оставим в тайне… А у вас есть такие примеры? Пишите в комментариях! Давайте учиться у тех, кто умеет работать!

На одном недавнем тренинге, посвященном лидерству и личному влиянию, возникла интересная дискуссия. Разбирали теорию потребностей МакКлелланда, и вопрос одного из участников тренинга был примерно таким: «Наличие у человека воли к власти — достаточное ли условие успешности его в качестве руководителя? Какое место в успехе руководителя занимают воля к общности и воля к совершенству?»

Итак, согласно теории потребностей МакКлелланда, людьми движут три ключевые потребности, или (у автора) воли:

Потребность во власти

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность в причастности

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Потребность в успехе

Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

А теперь – изначальный вопрос: «Наличие у человека воли к власти — достаточное ли условие успешности его в качестве руководителя?» Дискуссия разгорелась жаркая, и к однозначному ответу так и не пришли – участники решили, что слишком много переменных. Уверенно можно лишь сказать, что люди с потребностью власти — это совсем не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, сам МакКлелланд отмечает:

«У тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Не знаю как вам, а мне на основании этой цитаты представляется, что воля к власти реализуется эффективно и конструктивно, когда она подкрепляется двумя другими; что скажете?

Думаю, что всем читателям будет полезно освежить в памяти эту теорию, и сделать свои собственные выводы. Особенно это будет актуально для тех руководителей, для которых нематериальные методы мотивации являются едва ли не единственными доступными на сегодняшний день.

Я продолжаю предлагать своим читателям информацию, которая не только “питает духовно”, но может дать и вполне материальные (например, “шелестящие”) результаты. Сегодня – как раз такой случай: хочу сообщить вам о возможности, которая может для кого-то стать настоящим трамплином в его карьере.

У одного из моих уважаемых клиентов есть “горящая” вакансия. Эта компания входит в производственный холдинг, который знают все (уверен, просто абсолютно все), и работать в котором для многих является мечтой. Итак, название компании LLK-International, а холдинга – ЛУКОЙЛ. Слышали? Для тех, кто не слышал: http://www.lukoil-masla.ru/

В то время, когда рынок “замер” в ожидании очередной волны увольнений, они процветают и даже активно расширяются, и в этой связи ищут региональных представителей. Именно поэтому срочно (точнее, “вчера” ) требуется амбициозный и энергичный человек для работы в Москве и области.

Кадровая служба компании гибка, и внимательно рассмотрит резюме всех, обладающих опытом работы в крупной FMCG-компании. Если такой опыт в вашем резюме будет фигурировать, то вы получите подробную информацию об условиях работы, и прочем. Ваших резюме ждет Елена Ратникова по адресу: RatnikovaEV@Lukoil.com

А если эта информация неинтересна вам – не поленитесь переслать ее тем, кого она может заинтересовать. Возможно, кто-то ищет именно такую работу, а LLK ищет именно его!!!

Вакансия: Региональный представитель, г. Москва

Функциональные обязанности:

Зона ответственности — Москва и область.
Обеспечение объема продаж на вверенной территории.
Мониторинг текущей рыночной ситуации.
Построение отношений и контроль за деятельностью дистрибьютера и дилеров.
Планирование и проведение маркетинговых активностей.
и пр.

Требования:

Высшее образование.
Опыт работы в крупной FMCG компании.

Условия:

Конкурентная заработная плата.
Социальный пакет согласно ТК